Wie Top-Teams funktionieren

Leadership statt Alleingänge

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Warum der Vorstand eines Unternehmens eine Leistungsgemeinschaft sein muss, sagen Dr. Kai Dierke und Dr. Anke Houben.

Knirscht es auf der Top-Ebene von Unternehmen, dann gefährdet dies deren Erfolg und zuweilen sogar die Existenz. Davon sind die beiden Top-Management-Berater Dr. Kai Dierke und Dr. Anke Houben, Zürich, überzeugt.

Frau Dr. Houben und Herr Dr. Dierke, Sie beraten Vorstände internationaler Großunternehmen. Hat die Finanzkrise das Denken der Top-Manager verändert?

Dierke: Ja. Sie beschäftigen sich viel intensiver mit der Frage: Wie kann ich mein Unternehmen gegen unvorgesehene, äußere Risiken absichern? Aus dem Blick geraten dabei aber oft die inneren Risiken, die den Unternehmenserfolg mindestens ebenso gefährden.

Welche Risiken meinen Sie damit?

Foto: Fotolia, Robert Kneschke

Houben: Zum Beispiel das Leadership-Risiko. Es besteht darin, dass das Top-Team eines Unternehmens nicht optimal zusammenarbeitet und funktioniert.

Dierke: Bei Top-Managern wie CEOs beobachtet man unter Druck immer wieder folgende Verhaltensweise: Sie wählen eher den "Alleingang" als die konsequente Arbeit im Team. Sie lassen wenig Dialog, geschweige denn Feedback zu und gefährden durch ihre Alleingänge den Erfolg, zuweilen sogar die Existenz des Unternehmens.

Gefährliche Alleingänge der CEOs

Können Sie hierfür ein Beispiel nennen?

Dierke: Prominente Beispiele wie Wiedeking bei Porsche, von Pierer bei Siemens oder Fuld bei Lehman Brothers sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie brachten ihre Unternehmen zwar voran, setzten diese aber zugleich enormen Risiken aus. Ihre Alleingänge wurden nicht durch das "Team at the Top" ausbalanciert.

Houben: Auch bei unserer täglichen Arbeit registrieren wir immer wieder ein Sich-Abkapseln der Vorstandsmitglieder unter Stress; des Weiteren eine Quasi-Entmachtung der Vorstandsteams durch die CEOs. Dabei lassen sich insbesondere drei Verhaltensmuster beobachten.