Zum Thema Sourcing-Strategien fand vergangene Woche im Kronberger Schloss eine illustre "Kaminrunde" mit Vertretern aus Wirtschaft und Wissenschaft statt. Die aktuellen Outsourcing-Deals der Lufthansa mit IBM, Deutsche Bank mit Hewlett-Packard sowie das geplante Insourcing der Bundeswehr Informationstechnik (BWI) dienten als Aufhänger, um die verschiedenen Aspekte des Outsourcings aufzugreifen.

Warum IT auf schottisch? Ein Aspekt war der Veranstaltungsort: Schloss Friedrichshof in Kronberg. Es wurde nach dem Vorbild des schottischen Schlosses Belmoral durch Prinzessin Victoria von Großbritannien und Irland erbaut. Den anderen Aspekt brachte Professor Heinz-Theo Wagner von der German Graduate School of Management and Law in seinem Eingangsvortrag zur Sprache. Wenn die schottische Tugend Geiz die Motivation für Outsourcing sei, dann greife dies zu kurz.

Welche Teile betroffen sind und ob diese angesichts der schnellen Innovationszyklen in der IT geschäftsrelevant sind oder werden könnten, werde oft zu wenig bedacht. Dies gelte besonders, wenn die Outsourcing-Entscheidung vom Vorstand ohne die Beteiligung der IT-Abteilung getroffen werde und es sich um langjährige Verträge handele, ohne dass eine kontinuierliche Vertragsanpassung an neue Anforderungen vereinbart wird. Die Erfahrung zeigt, dass diese Outsourcing-Deals am Ende viel teurer sind, als die ursprünglich vermutete Einsparung versprochen hatte.

Geiz oder Sparsamkeit als Motiv für Outsourcing

Diskussionsleiter Horst Westerfeld, Lehrbeauftragter an der Goethe-Universität Frankfurt und ehemals CIO des Landes Hessen, nannte die bekannten Motive für Outsourcing: Konzentration auf das Kerngeschäft und die Kernkompetenz, Reduzierung der Verwaltungskosten, Prozessverbesserung durch Automatisierung und mögliche Verbesserungen der Cash-Position oder auch Transfer von Mitarbeitern und Verringerung der Kapitalkosten. An die Diskussionsrunde gerichtet, stellte Westerfeld den aktuellen Outsourcing-Fall Lufthansa an IBM dar: "Die Rechenzentren der Lufthansa Systems sind von IBM übernommen worden. Der Outsourcing-Vertrag umfasst ein Volumen von über einer Milliarde Euro auf sieben Jahre - also rund 200 Millionen Euro pro Jahr - und beinhaltet die Übernahme von 1400 Mitarbeitern. Lufthansa erhofft sich eine Kostenersparnis von 70 Millionen Euro pro Jahr. Allerdings wird der damit verbundene Restrukturierungsaufwand auf 240 Millionen Euro geschätzt und 2800 Mitarbeiter verbleiben im Lufthansa-Konzern."

An Thomas Brox von der Networker Projektberatung GmbH in Kronberg richtete Westerfeld die Frage: "Sie sind ein Kenner ähnlicher Deals in der Finanzindustrie. Was ist die Motivation der Lufthansa? Die 70 Millionen Euro Einsparung klingen etwas mager für den Hauptgrund. Liegt das Motiv eher in dem Wunsch, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren?" Brox erläuterte, dass insbesondere bei Großkonzernen die IT aus sich heraus nicht mehr innovationsfähig erscheine. Die betrieblichen Prozesse seien oft so eingefahren, dass es eines Anstoßes von außen bedürfe, um Automatisierung und die richtige Fertigungstiefe im Verhältnis von eigenen und gekauften Services zu erreichen. Brox bezweifelte, dass die erhofften Effekte bezüglich Kosten und Prozessverbesserung bei den großen Outsourcing-Deals tatsächlich eintreten.

Dirk van Kampen, Direktor bei Capgemini und zuständig für Outsourcing und Service Integration, betonte, dass die Vertragsgestaltung für ein erfolgreiches Outsourcing entscheidend sei. Die Leistungen müssten genau beschrieben werden und beiden Seiten müsse klar sein, wie die Erwartung im Laufe und am Ende der Vertragsdauer sei. Gleichzeitig, so der Capgemini-Mann, sei es notwendig, die Outsourcer über eine Retained Organisation zu steuern. Interessanterweise ergänzte van Kampen, Capgemini könne diese Steuerungs- und Kontrollfunktion der Serviceerbringung und der Service Levels mit übernehmen, falls Unternehmen diese Funktion nicht selbst bereitstellen könnten.

Mangel an IT-Steuerungs-Kompetenzen

Wie Professor Roman Beck von der IT-Universität Kopenhagen beobachtet, sind die Kompetenzen in den Unternehmen, was eine für den Geschäftserfolg relevante IT-Nutzung angeht, immer noch eher schwach ausgeprägt. Oftmals gebe es auch keine Sourcing-Strategie. Man wisse gar nicht, welche Ressourcen man besitze und welche man wie nutzen wolle. Das gelte für Maschinen wie für das Personal.

In Studien wurde laut Beck festgestellt, dass die Schnittstelle zwischen Business und IT nicht ausgeprägt ist. Damit sei auch unklar, welche Teile der IT strategisch sind und welche als Commodity-Leistung besser von Lieferanten erbracht werden können. Beck bestätigte van Kampen, dass es auch an Steuerungskompetenz mangele. Offensichtlich, so der Hochschullehrer weiter, haben die IT-Abteilungen in den Unternehmen oftmals nicht die Bedeutung, die sie haben sollten. Bei allen aktuellen Themen wie etwa Big Data, Cloud Computing oder den Digitalisierungsbestrebungen, agierten die Geschäftsbereiche eigenständig - also ohne Beteiligung der IT-Abteilung. Ob das für oder gegen die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen spricht, ließ Beck offen.

Outsourcing - Nutzen und Risiken

Laut Wagner liegt der potenzielle Nutzen von Outsourcing im Idealfall in der Konzentration auf das Kerngeschäft, in verbesserter Kostentransparenz und in der Transformation von fixen in variable Kosten. Die Risiken bestünden im Verlust an Expertise, der Überschätzung der Provider-Fähigkeiten und den am Ende doch unerwartet höheren Kosten, so der Wissenschaftler.

Auf die Frage "Was ist zu tun?" antwortete Wagner, Sourcing sei nichts anderes als der Bau einer Supply Chain. Gute Vorbilder hinsichtlich Kostensenkung und Innovation gebe es im Bereich der Automobilindustrie. "Was machen die Autobauer?", fragte Wagner und antwortete gleich selbst: "Sie haben profunde Kenntnis ihres Geschäfts und können Business-Prozesse nach strategischer Bedeutung differenzieren. Die Autobauer haben massive Kompetenz in Produkt- und Service-Design sowie in der Beurteilung von Service-Leistung und Kosten. Außerdem haben sie viel Kompetenz im Multisourcing-Service-Management." Hier könne die IT für ihre Sourcing-Strategien lernen, meinte Wagner und verwies auf die bekannten Vorgaben nach L. Willcocks von 2006 zu den Kernkompetenzen der IT im Bereich Business and IT Vision, Design of IT Architecture und Delivery of IT Service. Zum Abschluss verwies Wagner auf einen Mangel in der betriebswirtschaftlichen Management-Ausbildung hin, der eventuell die Ursache für die unbefriedigenden IT-Sourcing-Strategien sein könnte, nämlich dass nach Porters Value Chain die IT nur als Hilfsfunktion und nicht als strategische oder wertschöpfende Instanz vorkommt.