Interims-Manager: Erste Hilfe und letzte Hoffnung

04.09.2001
Von in Alexandra
Am Anfang steht die Krise. Ob Unternehmen aufgezogen oder reorganisiert werden - für schwierige Aufgaben holen sich Firmen oft einen Interims-Manager ins Haus, der soviel Erfahrung besitzt, dass er binnen kürzester Zeit eingreifen kann.

Ihre Schläfen sind ergraut, ihre grauen Zellen funktionieren aber noch bestens. Interims-Manager sind nicht mehr auf ein regelmäßiges Einkommen angewiesen, weil sie ihre Karriere schon hinter sich haben. Der Wunsch nach Profilierung ist ihnen fremd, sie packen unvoreingenommen die Probleme unverzüglich an, scheuen sich nicht vor unangenehmen Aufgaben und verlassen ihren Einsatzort spätestens nach einigen Monaten wieder.

Dieses bisherige Bild von Interims-Managern erhält durch die New Economy neue Konturen. Denn nicht nur die Firmenchefs in den Startups sind erheblich jünger als die in der Old Economy, sondern vielfach auch die von ihnen geholten Manager auf Zeit. Achim Reinhardt ist 35 und bereits seit zweieinhalb Jahren als solcher in diversen Startups tätig. Vorher sammelte der Diplombetriebswirt unter anderem bei bei der Berliner Bank und Global One, dem ehemaligen Joint-Venture der Deutschen Telekom, der France Télécom und des US-Carriers Sprint, Management-Erfahrung im Controlling und Marketing. Auch Venturix.com, ein Marktplatz für IT-Startups in der Schweiz, unterhält einen Pool von etwa 50 freiberuflichen Interims-Manager im Alter zwischen 35 und 40 Jahren, die ihre in der New Economy gesammelten Erfahrungen je nach Bedarf als Finanzchef, Chief Executive Officer (CEO) oder Vertriebsvorstand für einige Monate einbringen.

„Nach unseren Erfahrungen kommen ältere Manager nicht immer mit der Arbeitskultur in Startups klar“, begründet Urs Rechsteiner, als Managing Partner bei Venturix für Geschäftsentwicklung und Human Resources zuständig. Selbst die „gefallenen Engel“ der New Economy kann Rechsteiner als Interims-Manager vermitteln: „Wenn sie aus ihren Fehlern gelernt haben, können sie dem Kunden helfen, die gleichen zu begehen.“ Auch Reinhardt, der vor knapp zwei Jahren mit zwei Partnern die Interims-Management-Beratung Ark Executives gründete, hat beobachtet, dass sich verstärkt ehemalige Gründer als Interims-Manager versuchen. Allerdings zeigt er sich skeptisch, ob gescheiterte Führungskräfte den hohen Anforderungen, die an Interims-Manager gestellt werden, gerecht werden können.

Achim Reinhardt
Achim Reinhardt

In den Augen von Reinhardt müssen Manager auf Abruf nicht nur erstklassige Führungsqualitäten haben, sondern in Krisensituationen binnen kurzer Zeit - die Einsätze dauern oft nur drei Monate - eine Lösung finden. „Eine Einarbeitungszeit gibt es praktisch nicht. Man muss gleich operativ tätig werden“, bestätigt auch Kerstin Karuschka, die in Hamburg die 3K Personalberatung betreibt und im Personalbereich als Interims-Managerin einspringt. Ein Anspruch, der sich in manchen Bereichen auch verwirklichen lässt. So veranschlagt Karuschka etwa vier Wochen, um einen Rekrutierungsprozess neu aufzusetzen und den ersten Erfolg, sprich die ersten neuen Mitarbeiter an Bord zu haben. Auch ein Finanzchef könne laut Venturix-Mann Rechsteiner sofort aktiv werden und beispielsweise ein Reporting für Investoren und Controlling einzuführen. Zeitraubender sei es da schon, eine Vertriebsstrategie zu entwickeln und die richtigen Mitarbeiter dafür zu gewinnen. Damit der Kurzeinsatz gelingt, muss sich der Interims-Manager in dieser Zeit ganz und gar mit der Firma identifizieren, zugleich aber bereits „beim Einstieg an den Ausstieg denken“, wie es Reinhardt formuliert, und einen geeigneten Nachfolger suchen.

Die hohen Anforderungen haben auch ihren Preis. In der Regel bewegen sich die Tagessätze von Interims-Managern zwischen 2000 und 5000 Mark pro Tag. Ein Grund, warum ihr Engagement nur ein zeitlich befristetes sein kann. „Etablierte Firmen sind solche Sätze von Unternehmensberatern gewöhnt, bei Startups wird die Sache schon schwieriger, vor allem dann, wenn das Geld knapp wird“, schildert Reinhardt. Manchmal müssen darum auch Führungskräfte auf Zeit ein Stück unternehmerisches Risiko auf sich nehmen und eine teilweise Bezahlung in Firmenanteilen akzeptieren. Eine Rechnung, die nicht aufgeht, wenn die Startups letztlich scheitern.

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