Projekt-Management

Erste Hilfe für kranke IT-Vorhaben

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Wie man ein rechtzeitig erkennt, ob ein Projekt fehlzuschlagen droht, und was man dagegen unternehmen kann.
Foto: Zimbo

Wenn ein IT-Projekt gegen die Wand kracht, geschieht das in den wenigsten Fällen wie der sprichwörtliche Blitz aus heiterem Himmel. Vielmehr rutscht das Vorhaben ganz langsam in die Schieflage, und es gibt Anzeichen, die einen aufmerksamen Beobachter rechtzeitig warnen könnten. Sharon Anderson, IT-Managerin der Gemeinde San Luis Obispo in Kalifornien, und Adele Sommers, Autorin des Buchs "Straight Talk on Boosting Business Performance: 12 Ways to Profit from Hidden Potential", haben sie auf der britischen Website www.projectsmart.co.uk zusammengetragen.

Mehr noch: Die beiden Autorinnen haben vier Gegenmaßnahmen identifiziert, lahmen Projekten auf die Sprünge helfen können, bevor sie ganz zusammenbrechen. Aber dazu muss man erst einmal erkennen, welche Projekte nicht mehr rund laufen.

Was kennzeichnet gefährdeter Projekte?

IT-Vorhaben, die ihre Ziele zu verfehlen drohen, weisen häufig eines oder mehrere der folgenden Kennzeichen auf:

  • Notwendige Informationen liegen nicht vor - oder jedenfalls nicht in brauchbarer Form. Entweder ist der Projektumfang nicht sauber umrissen, oder die wirklichen Bedürfnisse von Nutzern und Kunden wurden nicht angemessen berücksichtigt. Im letztgenannten Fall wird das Projekt vielleicht ein Ergebnis liefern, aber eins, das den Auftraggebern nicht weiterhilft.

  • Es gibt keine Change-Management-Prozesse.

  • Die Rückendeckung vom Topmanagement und von den Auftraggebern fehlt.

  • Das Projekt hat keine hohe Priorität im Unternehmen, folglich auch zu wenig Budget und Manpower.

  • Probleme, die das Projekt wirklich gefährden können, werden unter der Decke gehalten, sprich: nicht oder nicht rechtzeitig nach oben berichtet. Das kostet menschliche und finanzielle Ressourcen sowie Zeit, zudem verhindert es eine effektive Neuplanung.

  • Risiko- und Notfallplanung wurden vernachlässigt. Beispielsweise sollte es einen Plan B geben, falls wichtige Teammitglieder das Unternehmen verlassen oder aus dem Projekt abgezogen werden.