IT-Freiberufler

Die sechs gemeinsten Gründerfallen

25.04.2011 | von Michael Ihringer
Experten haben sechs gefährliche Fallstricke ausgemacht, an denen Gründer scheitern. Sie liefern auch gleich die Antworten, damit sich die Fehler nicht wiederholen.

Rund 14.000 Hightech-Gründungen und damit ein Plus von 3,1 Prozent ermittelte das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) für 2010 in Deutschland. Laut dieser Studie ist der Gründerboom in der Softwareindustrie am größten und konnte dort um ganze 15 Prozent zulegen. Allerdings ist diesen Startups der dauerhafte Geschäftserfolg keineswegs sicher: Eine verbreitete Daumenregel besagt, dass fünfzig Prozent aller Gründungen das erste Jahr nicht überstehen. Höhere Chancen hat, wer die wichtigsten Fallstricke für IT-Neugründungen kennt - und vermeidet.

Die Kumpel-Falle

In einer legendären Garage in Palo Alto sollen die Stanford-Absolventen William Hewlett und David Packard im Jahr 1939 ihren ersten Tonfrequenzgenerator zusammengebaut haben. Seither gilt diese nicht nur als Geburtsstätte von HP und des gesamten Silicon Valleys, sie ist zum Symbol studentischer Gründungen schlechthin geworden. Ähnlich wie bei Hewlett und Packard besteht auch heute das Gründungsteam häufig aus engen Vertrauten, die alle anfallenden Aufgaben unter sich aufteilen. In dieser Konstellation haben Unternehmensgründer vor allem zwei Probleme: Sie wissen noch nicht, wie es geht, und sie haben noch nicht die richtigen Leute. Oft genug fehlt dann das Vertrauen für eine Erweiterung des Führungsteams oder es werden weitere "Kumpels" aus dem engeren Umfeld hinzugenommen, die keine zusätzlichen Kompetenzen mitbringen.

Das beste Gegenbeispiel liefert Google: Als das von Larry Page und seinem Studienkollegen Sergey Brin gegründete Startup wuchs, holten sie 2001 Eric Schmidt ins Boot, weil beide keine Erfahrungen mit der Führung eines Unternehmens hatten. Während der bisherige Novell-Chef das Tagesgeschäft führte, kümmerten sich Page und Brin um Fragen der Softwareentwicklung. Wesentliche Entscheidungen wurden allerdings stets von allen drei Personen gemeinsam getroffen. Page nutzte die Zeit zum Lernen: Anfang 2011 übernahm er die Führung von Schmidt wieder, der via Twitter erklärte, dass der Konzern nun keine Aufsicht durch Erwachsene mehr nötig habe. "Als ich 2001 zu Google kam, konnte ich mir in meinen wildesten Träumen nicht vorstellen, dass wir einmal soweit kommen, wie es heute der Fall ist", sagte er.

Die Techie-Falle

Durch das Engagement des erfahrenen Managers Schmidt haben die Google-Gründer gleich eine zweite Falle umschifft. Gerade in der IT-Branche erliegen Startups nämlich allzuleicht der Versuchung, vor lauter Begeisterung über die Technik die tatsächlichen Marktbedürfnisse aus den Augen zu verlieren. "Nur wer seine Zielgruppe und ihre Probleme wirklich versteht, kann ihr geldwerte Lösungen bieten", erläutert Marc Hildebrandt von Software Diagnostics, einem Spin-off des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam.

Marc Hildebrandt, Software Diagnostics: "Nur wer seine Zielgruppe kennt und ihre Probleme wirklich versteht, kann ihr geldwerte Lösungen bieten."
Marc Hildebrandt, Software Diagnostics: "Nur wer seine Zielgruppe kennt und ihre Probleme wirklich versteht, kann ihr geldwerte Lösungen bieten."
Foto: Software Diagnostics

Auch die Experten für Software Intelligence und Software Mining haben mit ihren Werkzeugen zunächst nur die Entwickler und Teamleiter im Unternehmen adressiert, die von der technischen Perfektion der Lösung begeistert waren. "Aber bei weiterer Analyse der Kundensituation haben wir schnell gemerkt, dass die Kosten und Risiken von Softwareprojekten ein echtes Management-Thema sind", beschreibt Hildebrandt die Entstehungsgeschichte des neuen Flaggschiff-Produktes Software Diagnostics Server.

Newsletter 'Freiberufler' bestellen!