Unter diesen Voraussetzungen geben eigenständige IT-Einheiten, die als Profit-Center organisiert sind, auch im derzeit angespannten Marktumfeld Sinn. Sie bieten dem Konzern eine gute Basis für Make-or-buy-Entscheidungen. Die Lufthansa AG hat beispielsweise ihre IT-Ausgründung LH-Systems in 18 Töchter umgewandelt, um flexibel und modular zwischen Selbstmachen und Einkaufen wählen zu können.

Der Verkauf der IT-Töchter indes wird schwieriger. IT-Outsourcer sind an den IT-Budgets des Konzerns interessiert, nicht aber an den IT-Töchtern und deren Personal. Hewlett-Packard hat für die Übernahme von Triaton noch einen Kaufpreis gezahlt, der über den Wert der IT-Konzernaufträge hinausging. Das wird es in Zukunft nicht mehr geben. Ganz im Gegenteil: Die Konzerne werden für die Auslagerung ihrer kompletten IT-Einheiten inklusive Personal zahlen müssen. Auch deshalb steigen die Chancen vieler IT-Töchter auf eine Zukunft im Konzern.

Das enthebt IT-Töchter und -Bereiche nicht der Pflicht, eine ehrliche und fundierte Entscheidung über ihre zukünftigen Aufgaben zu treffen. Im Wesentliche werden sie darin liegen, den Konzernkunden durch eine adäquate IT-Unterstützung einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Das bedeutet in den meisten Fällen: Weniger ist mehr, auch bezüglich der im Eigenbetrieb für den Konzern erbrachten Leistungen. Immerhin scheint sich diese Erkenntnis langsam durchzusetzen.