Commitment zu Shared Services

CW: Was hat Sie speziell an Bayer gereizt?

HARTERT: Der Konzern ist global und vielfältig aufgestellt. Er legt Wert auf Nachhaltigkeit und ist nicht so von Aktionismus getrieben wie andere. Trotz der weltweiten Wirtschaftskrise liegt das Forschungsbudget im Konzern in diesem Jahr mit 2,9 Milliarden Euro auf Rekordhöhe. Und ich identifiziere mich mit dem Slogan: "Science for a better Life".

CW: Welche Rolle spielte bei Ihrer Entscheidung die Doppelfunktion als Bayer-CIO und CEO der Bayer Business Services (BBS)?

HARTERT: Sie spielte eine große Rolle. Nicht deshalb, weil ich dadurch eine CEO-Position bekleide, sondern wegen der Gesamtverantwortung, die ich übernommen habe. Ich will nicht nur für die Konzeption geradestehen, sondern auch für die Umsetzung. Nur so kann ich die Wirtschaftlichkeit und den Wertbeitrag erzielen, den ich für den Konzern anpeile. Im Übrigen handelt es sich bei Bayer Business Services ja nicht um eine reine IT-Organisation. Vielmehr bietet das Unternehmen eine ganze Palette von Shared Services, angefangen von Einkauf und Logistik über Personal- und Management-Dienste bis zu Finanz- und Rechnungswesen oder Unternehmensberatung. Das übt auch einen großen Reiz auf mich aus. In der deutschen Konzernlandschaft ist dieses Modell meiner Kenntnis nach einzigartig.

CW: Der Aufbau eines Shared Service Centers muss häufig gegen starke Widerstände erzwungen werden. Wie hat der Bayer-Konzern das so früh geschafft?

HARTERT: Das ist auch eine Kulturfrage. Bayer handelt nicht aktionistisch. Bei aller Leidenschaft sind die geschäftlichen Entscheidungen doch rational geprägt. Außerdem gab und gibt es ein starkes Commitment des Vorstandes zum Prinzip der Shared Services.

CW: In der Kombination von CIO-Position im Konzern und Service-Chef steckt aber auch Konfliktpotenzial. Wie vermeiden Sie, dass die eigene Serviceorganisation bevorzugt wird, auch wenn es sicht vielleicht mal nicht rechnet?

HARTERT: Ja, man könnte mir unterstellen, ich würde als CIO zunächst die Auslastung von BBS im Blick haben. Dies ergibt aber keinen Sinn - vor dem Hintergrund, dass Bayer Business Services nicht am externen Markt agiert. Jeder Mehrumsatz für BBS bedeutet gleichzeitig höhere Kosten für den Konzern. Es ist unsere Aufgabe, das Verhältnis zwischen Preis und Performance zu verbessern, also im Zweifelsfall eher weniger Umsatz zu machen und dem Konzern unsere Services noch günstiger anzubieten.

CW: Auch wenn das eventuell den Abbau von IT-Mitarbeitern bedeutet?

HARTERT: Das ist derzeit bei uns kein Thema. Der Bayer-Konzern ist aufgrund seiner diversifizierten Struktur deutlich weniger konjunkturanfällig als andere. Dennoch achten selbstverständlich auch wir auf die Kosten. Im Rahmen unseres Global-Sourcing-Konzepts unterhalten wir unter anderem ein Entwicklungs-Center in Indien. Aber genau genommen hat das weniger mit Kosten als vielmehr mit Qualifikation zu tun. Sie finden in Indien einfach viel mehr Leute mit der passenden Ausbildung als hier.-