Axel Springer bündelt zentral erbrachte IT Dienstleistung und Konzernsteuerungsfunktionen in einer Hand. "Dieses Dual-Role-Model bringt durchaus Spannungen mit sich", räumt Tribius ein. So könne es passieren, dass er als CIO die eigene Dienstleistungsrolle in Frage stellen müsse, wenn das Marktniveau in Einzelleistungen nicht erreicht werden kann oder operative IT-Ziele einzelner Geschäftsbereiche im Widerspruch zur IT-Strategie stehen. "Das ist spannungsreich und komplex zu leben. Man kann viele Fehler machen." Der IT-Manager kann daher verstehen, dass nicht alle Unternehmen dieses Modell implementiert haben.

Wenn man sich der Komplexität bewusst sei, die notwendigen Steuerungs- und Kontrollmechanismen vorhanden sind sowie immer klar definiere, in welcher Haut man gerade stecke, könne man die beiden Rollen aber erfolgreich verbinden, beteuert der IT-Manager. Dann hat das Modell den Vorteil, dass sich beispielsweise der Dienstleister genauer an den strategischen Interessen des Unternehmens ausrichten kann, und beide Organisationen effizienter miteinander verzahnt werden.

Schlanke IT-Organisation

Dieser Vorteil spiegelt sich auch im Personalbedarf wider. Schaut man sich die Größe an, gibt es bei Axel Springer statt der sonst üblichen ein bis zwei Dutzend benötigt Tribius ganze zwei Mitarbeiter, um die klassischen Steuerungsthemen wie IT-Strategie, IT-Bebauungsplan und Investitions- und Innovations-Management zu bewältigen. Diesen Strategen stehen rund 350 Mitarbeiter auf Seiten des Dienstleisters gegenüber. Zwar besetze die Unternehmens-IT die strategischen Themen, biete aber den interessierten Servicemitarbeitern genug Freiraum, sich in die zentralen Steuerungsprozesse wie nutzenorientiertes Innovations-Management einzubringen, beschreibt der Tribius die nicht zu starre Aufgabenteilung. "Es gibt keine Wand zwischen beiden Bereichen."

Seit nunmehr fünf Jahren spielt Tribius sein doppeltes Spiel bei der Axel Springer AG. Dabei war unter anderem die Optimierung der IT-Kosten ein Schwerpunkt. Um über 20 Prozent ist das Budget seit 2003 geschrumpft. "Natürlich haben wir die Kosten reduziert." Der promovierte Informatiker relativiert jedoch: "Die viel spannendere Frage ist die nach der Effizienz." Es sei kein Kunststück, irgendeine Kostengröße in Relation zum Umsatz zu erreichen. Man müsse nur ein paar Systeme abschalten, die Service-Levels herunterfahren oder einfach die Investitionen stoppen. Die Frage sei jedoch, was dann von der Effizienz der IT übrig bleibe und ob die strategischen und Marktziele der Kunden bestmöglich unterstützt werden.