B urke: Das Talent dazu scheint tatsächlich eher angeboren als erlernbar zu sein. Führer sind typischerweise sehr kluge Menschen mit einem tiefen Verständnis für die Bedeutung von Informationen. Aber genauso verfügen sie auch über Leidenschaft und Mut. Es bedarf der Leidenschaft, um andere Menschen mitzureißen, ihre Unterstützung zu bekommen. Und Mut zum persönlichen Risiko ist notwendig, um die Latte für das gesamte Unternehmen höher zu legen, anstatt auf Nummer sicher zu gehen.

CW: Mit anderen Worten: Ein guter CIO braucht dieselben Eigenschaften wie ein guter Unternehmer.

Burke: Früher - und in einigen Unternehmen noch heute - bestand die Aufgabe der IT-Organisation vor allem darin, Kosten zu senken. Aber künftig geht es mehr darum, wie die IT Vorteile für das Unternehmen erzielen kann. Und in dieser Beziehung ist der CIO sozusagen der Cheerleader der IT.

CW: Daneben muss er aber auch so langweilige Aufgaben erfüllen wie IT-Architekturen entwerfen und Standards setzen. Oder kann er die Ihrer Ansicht nach an jemand anderen delegieren?

Burke: Für das Tagesgeschäft der Standardisierung sollte es ein Team von IT-Architekten geben, das normalerweise direkt an den Chief Information Officer berichtet. Der CIO fungiert quasi als Schirmherr; um die Ausführung kümmern sich andere. Das gilt übrigens auch für das Programm-Management sowie für Planung und Strategie. Außer in sehr kleinen Unternehmen hat der CIO für diese Aufgaben einfach keine Zeit.

CW: Da vertreten Sie aber eine Außenseitermeinung. Planung und Strategie gehören doch zu den originären Aufgaben des CIO.