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CW-Roundtable: Offshore - ja, aber…

Bernhard Steppan ist Leading Consultant bei der SYRACOM Consulting AG.
Kein Thema bewegt die IT-Branche momentan so wie die Auslagerung von Programmierleistungen nach Osteuropa oder Indien. Hat der Entwicklungsstandort Deutschland noch eine Zukunft?

Kein Thema bewegt die IT-Branche momentan so wie die Auslagerung von Programmierleistungen nach Osteuropa oder Indien. Die COMPUTERWOCHE brachte alle Betroffenen an einen Tisch - Softwarefirmen, CIOs, Dienstleister, Entwickler und Berater. Im Mittelpunkt der Diskussion stand die Frage: Hat der Softwareentwicklungsstandort Deutschland noch eine Zukunft?

CW: Offshoring ist in aller Munde. Drei von vier Unternehmen nutzen inzwischen IT-Kapazitäten in Niedriglohnländern oder planen entsprechende Projekte. Die Aufregung ist groß. Es geht um Tausende von Arbeitsplätzen, die von der Auslagerung ins Ausland bedroht sind.

MOSSACK: Man darf einfach nicht die Augen davor verschließen, dass es heutzutage an vielen Standorten in der Welt sehr gute und stark motivierte Softwareentwickler gibt, die zu einem Bruchteil der Kosten arbeiten, die für vergleichbare Tätigkeiten in Deutschland anfallen. Andererseits bietet die Software AG hochkomplexe Produkte im Bereich Datenbanken und Middleware an; Mission Critical ist für uns mehr als eine Worthülse. Die für die Entwicklung und Wartung dieser Produkte und Lösungen notwendigen Skills sind unser strategisches Asset, das können und wollen wir nicht einfach ins Ausland verlagern. Insofern wird es für uns stets darauf ankommen, die Balance zu halten zwischen dem Vorhalten notwendigen Know-hows hierzulande sowie den Kostenvorteilen und der letzten Endes höheren Produktivität an anderen Standorten.

CW: Aber diese Balance gibt es doch nach Ansicht vieler Kritiker längst nicht mehr, nachdem die Software AG im vergangenen Jahr kurz nach der Bekanntgabe der Gründung einer indischen Tochtergesellschaft weit über 100 ihrer Entwickler in Darmstadt entlassen hat.

MOSSACK: Beide Maßnahmen standen nicht in dem Zusammenhang, der in der Presse immer wieder lanciert wurde. Wir haben ein Rightsizing des gesamten Konzerns vornehmen müssen und konnten dabei die Entwicklungsmannschaft nicht außen vor lassen. Und wir haben geraume Zeit vorher ein Joint Venture in Indien gegründet, wo wir mit rund 50 Mitarbeitern erste Gehversuche in Richtung Offshore-Programmierung unternehmen. Sicher ist dabei auch der eine oder andere Job nach Pune gewandert, von einer nachhaltigen Auslagerung zu sprechen, wäre aber unangebracht.

CW: Wie sehen denn die von Ihnen erwähnten ersten Gehversuche konkret aus?

MOSSACK: Wir haben uns bewusst für ein Joint Venture mit einem indischen Partner entschieden, um die Fehler, die wir vor rund sechs Jahren gemacht haben, nicht zu wiederholen. Damals sind wir alleine nach Indien gegangen. Man darf aber den Aufwand und den Management-Overhead beim Offshoring beileibe nicht unterschätzen. Jetzt greifen wir auf eine bereits vorhandene Infrastruktur zurück und konzentrieren uns vor allem die Java-Programmierung von zusätzlichen Tools beziehungsweise GUIs für unsere Middleware-Lösung Tamino. Ich sage dabei ganz offen: Natürlich sind wir momentan in der Testphase, und wenn alles nach unserer Vorstellungen läuft, ist das Projekt Pune auch auf größere Umfänge skalierbar. Aber die Vorstellung, dass wir eines Tages die gesamte Entwicklung in Indien haben werden, ist für mich aus heutiger Sicht realitätsfern.

VOGEL: Ich sehe das Thema differenzierter. Zum einen haben wir eher Erfahrung in der so genannten Nearshore-Auslagerung, zum anderen stammen höchstens 20 Prozent unserer Umsätze aus der Entwicklung von Softwaretools. Als SAP-Dienstleister sind wir vor allen Dingen im Beratungsgeschäft tätig. Aber auch dort lässt sich nüchtern feststellen: Die Tagessätze sind außerhalb Deutschlands um bis zu 50 Prozent niedriger. Was heißt das nun für uns? Wir fahren im Prinzip eine Mischkalkulation und profitieren davon, dass wir rund die Hälfte unseres Geschäftes im Ausland machen. Itelligence ist aus historischen Gründen vor allem in Osteuropa stark vertreten. Dort, aber auch für alle anderen Kunden von uns gilt: Sie wollen in der jeweiligen Landessprache betreut werden. Das ist bei unserer vorwiegend

mittelständischen Klientel nun einmal so. Insofern haben wir durch unsere ausländischen Spezialisten, die wir inzwischen an Bord haben, einen Vorteil gegenüber Wettbewerbern, die keine vergleichbare Infrastruktur besitzen. Gleichzeitig können wir aber unsere polnischen, slowakischen oder ukrainischen Kollegen teilweise in Projekte für westeuropäische Kunden einbinden und somit Kostenvorteile erzielen. Denn welche Sprache im Backoffice gesprochen wird, interessiert den Kunden nicht, solange die Qualität der Leistung stimmt.

Ich möchte aber auch noch auf einen anderen Aspekt hinweisen: Vor wenigen Wochen haben wir groß die EU-Erweiterung gefeiert und dabei das Augenmerk auf Billiglohnländer wie Tschechien, Polen oder Ungarn gerichtet. Man vergisst dabei, dass man etwa in Spanien ein vergleichbar günstiges Lohnniveau bei der Softwareentwicklung vorfindet, während umgekehrt die Tagessätze für Berater in der Ukraine und in Russland zum Teil schon höher sind als in Deutschland, weil hier auf Dollarbasis bezahlt wird.

HÖNIG: Ich denke, dass die Aufgeregtheit hierzulande einerseits verständlich ist, andererseits aber jeglicher Grundlage entbehrt. Wenn man sich die Zahlen genauer anschaut, wird man feststellen, dass maximal fünf bis zehn Prozent der in den letzten Jahren abgebauten IT-Arbeitsplätze dem Offshoring zum Opfer gefallen sind. Der Rest sind Überkapazitäten, die in den letzten Jahren aufgrund von Sonderfaktoren wie Euro- oder Jahr-2000-Umstellung sowie dem Internet-Hype aufgebaut wurden und nun einfach überflüssig sind. Ich gebe zu, dass dies für die Betroffenen schmerzhafte Einschnitte sind. Die goldenen Zeiten in der IT-Industrie, in denen einschlägige Experten händeringend gesucht und oft für teures Geld von der Konkurrenz abgeworben wurden, sind aber nun einmal vorbei. Es wird weniger in IT investiert, weil an allen Ecken und Enden gespart werden muss. Insofern durchlebt unsere Branche eine Phase, die die übrige Wirtschaft schon hinter sich

hat: Man muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Ich bringe in diesem Zusammenhang immer gerne das Beispiel bekannter Sportartikel-Firmen: Die Modellkreation, das Marketing und die Vertriebsstrategie für deren Sportschuhe werden hierzulande koordiniert, die Produktion ist in Asien angesiedelt.

CW: Das Outsourcing ist doch beileibe kein neues Thema in der IT.

HÖNIG: Sie haben natürlich recht, wenn es um Dinge wie Infrastruktur- oder Desktop-Management, dem Betrieb ganzer Rechenzentren oder meinetwegen auch das SAP-Hosting geht. Neu ist jetzt aber, dass es nun auch erstmals hoch bezahlte Entwickler und Berater trifft, die sich im Übrigen auch noch schwer damit tun, sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen.

CW: Ihr Sportartikler-Beispiel ist aber insofern nicht ganz zutreffend, als sich gerade Unternehmen wie Infosys Technologies nicht mehr länger mit der Rolle einer verlängerten Werkbank zufrieden geben und immer stärker in das klassische Dienstleistungsgeschäft drängen.

HÖNIG: Auch das stimmt - zumindest, wenn Sie auf die Tatsache abzielen, dass wir nach unserem Global Delivery Model Projekte sowohl mit einer Komponente vor Ort beim Kunden (onsite) und offshore abwickeln - und der Onsite-Anteil typischerweise bei etwa 30 Prozent der Projektmitarbeiter liegt.

CW: Was aber im Prinzip doch ein reines Body-Leasing ist.

HÖNIG: Dieses Modell streben wir nicht an, auch wenn es in einzelnen Fällen auf Kundenwunsch hin vorkommt. Unser Ansatz ist es schon, als Dienstleister wenn möglich die Gesamtverantwortung für ein IT-Projekt zu übernehmen. Ich gebe aber zu, dass zum Beispiel der eine oder andere Kunde durchaus Berührungsängste davor hat, einem IT-Dienstleister quasi die Prokura für wesentliche IT-Abläufe und damit auch die Geschäftsprozesse zu übertragen.

VON DER ELTZ: Diese Angst kann ich so nicht bestätigen. Allerdings haben wir mit dem Onsite-Offshoring auch so unsere Erfahrungen gemacht. Etwa dergestalt, dass im Zuge eines ERP-Projektes bei unserer brasilianischen Tochter die dort engagierten Spezialisten Knall auf Fall bei ihrem Arbeitgeber gekündigt haben und wir dann diesselben Spezialisten für teures Geld wieder selbst einstellen mussten, um das Vorhaben halbwegs fristgerecht zu Ende zu bringen. Das war vor rund drei Jahren unser erstes Lehrgeld, das wir bezahlen mussten. Nicht sehr ermutigend waren auch die Resultate von offshore programmierten E-Business-Applikationen für unsere Konzern-IT, die letzten Endes von minderer Qualität waren. Gleiches gilt für unsere Halbleitertochter Siltronic, wo wir pure offshore einiges an Individualsoftware erstellen ließen, um nachher festzustellen, dass die Integration und das Customizing der Lösungen noch eine Menge Aufwand erforderten. Wenn Sie dann inmitten solcher

Arbeiten auch noch damit konfrontiert werden, dass bei dem einen oder anderen Spezialisten des Offshore-Dienstleisters die Aufenthaltsgenehmigung für Deutschland abläuft, machen Sie sich schon Ihre Gedanken.

Welche Konsequenzen haben wir daraus gezogen? Erstens: Wir werden uns im Rahmen unserer Sourcing-Strategie weiterhin mit Offshoring und Nearshoring beschäftigen müssen. Schon aus Kostengründen - und weil wir als IT-Shop die Aufgabe haben, unseren Kunden, also den jeweiligen Fachabteilungen und Konzerntöchtern, einen globalen und nach Möglichkeit standardisierten Support anbieten zu können. Zweitens: Auf unseren Erfahrungen aufbauend haben wir ein virtuelles Team gebildet, um entsprechende Standards für ein Vendor- und Skill-Management zu definieren und umzusetzen.

CW: Herr Steppan, Sie haben die nicht sehr dankbare Aufgabe, hier die Fahne der Entwickler hoch zu halten - dem Personenkreis also, der durch den drohenden Arbeitsplatzverlust am meisten vom Offshoring betroffen ist.

STEPPAN: Das ist in dieser Diskussionsrunde in der Tat ein sehr anspruchsvoller Job. Lassen Sie mich meine Position anhand einiger Eingangsthesen festmachen. Natürlich bin ich mit vielen meiner Kolleginnen und Kollegen in Sorge. Wir haben Angst davor, unsere Arbeitsplätze zu verlieren. Und wir befürchten, dass mit der Euphorie um die vermeintlich schlüsselfertige Vergabe ganzer IT-Projekte ins Ausland über kurz oder lang auch die entsprechenden Geschäftsprozesse dorthin verlagert werden. Anzeichen dafür gibt es ja. Man muss sich dann natürlich schon fragen, ob angesichts des momentanen publizistischen Trommelfeuers gegen die angeblich zu hohen Kosten die Softwareentwicklung in Deutschland überhaupt noch eine Zukunft hat? Schließlich besteht die Gefahr, dass mit den Projekten und den Jobs auch das Know-how

abwandert, wir somit in eine Situation kommen, die wir aus in anderen Bereichen, etwa in der Unterhaltungselektronik, bereits kennen. Das hielten wir, gelinde gesagt, für keine gute Entwicklung.

Darüber hinaus würde ich mir auch eine etwas sachlichere Diskussion wünschen. So ist zum Beispiel immer die Rede davon, dass wir in der Softwareentwicklung die Fertigungstiefe verringern müssen und uns dabei an der Automobilindustrie orientieren sollten. Die Wahrheit ist doch aber, dass wir heute zumindest im Bereich der objektorientierten Anwendungsentwicklung längst eine Fertigungstiefe von nur noch zehn Prozent haben. Rund 90 Prozent der Quellcodes stammt aus US-amerikanischen Open-Source-Bibliotheken. Ähnlich unredlich wird im Zusammenhang mit den so genannten Lohnstückkosten argumentiert. Die oftmals genannten Lohnkosten beim Offshoring sind doch nur ein Teilaspekt. Die bisherigen Analysen, die ich sowohl von Befürwortern als auch Gegnern des Offshorings gesehen habe, tragen jedenfalls den komplexen Abläufen in der Softwareentwicklung kaum Rechnung. Was ist mit Parametern wie Qualität, Quantität und Entwicklungsdauer? Wie hoch muss man die Kosten

für den gesamten Lebenszyklus einer Software, also Vorbereitung, Entwurf, Konstruktion, Einführung und Betrieb, ansetzen? Ich habe auf diese Fragen bisher in der gesamten Offshore-Debatte nur sehr eindimensionale Antworten gefunden. Meine feste Überzeugung ist: Wir sind bei der Softwareentwicklung in Deutschland nach wie vor konkurrenzfähig. Voraussetzung ist aber, dass die Unternehmen ihre Prozesse kennen und ihre Abläufe sauber definieren. Dafür tragen jedoch nicht die Softwareentwicker die Verantwortung.

SCHULTZ-KULT: In einem Punkt zumindest kann ich Herrn Steppan zustimmen. Das Kostenargument alleine ist nicht stichhaltig. Alle Untersuchungen von Gartner belegen, dass der Kommunikationsaufwand beziehungsweise die Informationsverluste bei der Kooperation mit einem Offshore-Partner immens sind. Insofern relativieren sich die Kostenvorteile unter dem Strich deutlich. Das gilt in jedem Fall für Indien und mit gewissen Einschränkungen auch noch für Osteuropa. Es gibt aber einen anderen Grund, weswegen wir an dem Thema nicht vorbei kommen. Bleiben wir bei Osteuropa und damit beim Nearshore-Offshoring: Natürlich ist es für einen deutschen Auftraggeber sehr attraktiv, dass ein SAP-Berater in Bratislava momentan vielleicht noch für einen Monatslohn von 500 Euro arbeitet. Das wird sich aber in den kommenden Jahren halbwegs angleichen. Was sich aber nicht so schnell ändern dürfte, ist die Flexibilität der dortigen Arbeitsmärkte und die Motivation der Leute. Da

lässt man nicht wie beispielsweise bei einer deutschen Bank nachmittags um vier alles liegen und stehen.

CW: Glauben Sie nicht, dass in Osteuropa mit einem höheren Lohnniveau mittelfristig auch westeuropäische Standards im Arbeitsrecht Einzug halten werden?

SCHULTZ-KULT: Ganz im Gegenteil. Schauen Sie nur, welche Reformen es in den letzten Jahren beispielsweise in Österreich durch den Druck aus der wirtschafts- und steuerpolitischen Vorreiterrolle der umliegenden Beitrittsländer gegeben hat. Und man sieht ja selbst in Italien, Frankreich und Deutschland allmählich etwas Bewegung in die, wie ich meine, richtige Richtung.

VOGEL: Ich will jetzt gar nicht so sehr auf dem Arbeitsrecht und der allgemeinen Reformdebatte herumreiten. Tatsache ist, dass das Ausland mit großer Verwunderung darauf blickt, was in Deutschland geschieht beziehungsweise nicht geschieht. Was das Offshoring betrifft, kann ich nur feststellen: Ein IT-Projekt wird heutzutage in Polen oder Tschechien genauso gut abgewickelt wie hierzulande. Und die dortigen IT-Professionals sprechen zum Teil ein besseres Englisch als unsere eigenen Leute. Je mehr wir in der IT auf Standardisierung setzen, Herr von der Eltz hat es angesprochen, umso effektiver wird sich die Auslagerung von IT-Projekten gestalten lassen.

STEPPAN: Ich finde diese Argumentation schon sehr einseitig. Es spricht doch beileibe nichts dagegen, dass man gewisse Routinearbeiten in der GUI-Programmierung, meinetwegen auch einzelne Enterprise Java Beans, zukauft. Das kann, wie es die IBM jahrelang praktiziert hat, von Kanada oder aus der Schweiz kommen, das kann aber auch aus Bratislava oder Bangalore bezogen werden. Gute Entwickler gibt es überall, und wir sollten diese Debatte endlich entmystifizieren. Wir arbeiten doch längst komponenten- und objektorientiert, können also so modular wie in der Automobilindustrie agieren. Man sollte aber auch zwischen dem rein technischen Teil und der fachlichen Ebene unterscheiden. Spätestens hier kommt wieder die interne IT zum Zug. Ich sage Ihnen: Die Prozesse laufen nun einmal nicht so sauber, wie wir es alle gerne hätten. Und was machen Sie dann? Ich plädiere also noch einmal für mehr Ehrlichkeit in der Diskussion!

SCHULTZ-KULT: Das Bild, das Sie hier von Ihrem Berufsstand zeichnen, ist schon ein sehr geschöntes. Es stimmt jedenfalls nicht mit meinen Erfahrungen überein. Wenn wir mit Kunden über ein Outsourcing-Projekt reden, müssen wir oft feststellen, dass die Lösungen nicht mehr auslagerungsfähig sind. Viele SAP-Systeme zum Beispiel sind so individualisiert, dass man keinen Release-Wechsel mehr vornehmen kann, weil die Entwickler nichts dokumentiert und mit einer Art Rucksack-Programmierung ihren eigenen Arbeitsplatz gesichert haben.

CW: Das klingt sehr nach handfesten Management-Problemen. Gibt es aber unabhängig davon neue Perspektiven und Betätigungsfelder für die hiesigen IT-Professionals?

VON DER ELTZ: In jedem Fall. Als Bestandteil unseres Change-Management-Prozesses ist es unsere ständige Aufgabe, den Commodity-Anteil zu reduzieren und unsere Mitarbeiter auf wertschöpfende Anwendungen anzusetzen. Natürlich tun wir uns da vielleicht bei Wacker-Chemie etwas leichter als andere, weil wir schon vor Jahren alle Mainframes abgeschaltet haben und heute ausschließlich auf Standard-Plattformen setzen. Ich kann daher einem nicht unerheblichen Teil meiner Mitarbeiter in der Tat neue Perspektiven und Herausforderungen bieten, bei denen es nicht nur um das reine Programmieren geht. Etwa, wenn wir uns in München den Kopf über eine neue CRM-Strategie zerbrechen oder wir hier ein SAP-System für unsere chinesische Niederlassung vorkonfigurieren.

HÖNIG: Vielleicht muss man noch einmal auf etwas Grundsätzliches hinweisen: Jedes Unternehmen sollte einen Prozess in Gang setzen, an dessen Ende auch die Frage beantwortet wird, ob Outsourcing eine Alternative ist. Dann muss man überlegen, was ich auslagere, und an wen. Insofern wird man sich dann weniger mit Standorten als vielmehr mit Anbietern beschäftigen.

CW: Herrn Mossack, sehen Sie auch die von Herrn von der Eltz skizzierten neuen Aufgabenfelder für die Softwareentwicklung in Deutschland?

MOSSACK: Natürlich. Alles, was wir heute an Commodity-Leistungen beziehen können, nehmen wir in Anspruch. Wir machen da auch keinen Unterschied zwischen Open-Source-Bibliotheken oder der aus unserer Sicht Nearshore-Programmierung vor Ort in Indien. Ich habe eingangs vom strategischen Asset gesprochen, das wir in unserer Entwicklungsmannschaft sehen. Insofern setze ich schon voraus, dass sich unsere Leute nicht nur mit irgendwelchen Quellcodes beschäftigen, sondern vor allem auch mit der grundlegenden strategischen Weiterentwicklung unserer Produkte, die wiederum im Einklang mit der Veränderung der Geschäftsprozesse unserer Kunden vonstatten gehen muss. Ich denke auch, dass wir uns als Softwarehersteller zunehmend mit Themen wie beispielsweise Knowledge-Management oder künstliche Intelligenz auseinandersetzen sollten. Im Übrigen

möchte ich - ähnlich wie Herr Hönig - darauf hinweisen, dass das Ganze nicht neu ist. In der sonstigen Wirtschaft nicht, und auch in der IT-Industrie nicht.

CW: Aber die Vehemenz, mit der es nun auch gut ausgebildete und hoch bezahlte Spezialisten trifft, die ihren Job verlieren, ist bis dato ohne Beispiel. Interessant beziehungsweise neu am Offshoring scheint zudem zu sein, dass die Anwender offenbar versuchen, frühere Fehler, die sie beim Outsourcing gemacht haben, zu vermeiden. Man lagert nur Programmierarbeiten oder Teile von Projekten aus, behält aber die Kontrolle über die Prozesse.

SCHULTZ-KULT: Ganz so würde ich es nicht unterschreiben. Viele der großen Namen in der IT-Dienstleister-Szene haben sich inzwischen auch entsprechendes Offshore-Know-how angeeignet - haben etwa eigene Embedded-Spezialisten in der Ukraine und Java-Gurus in Bangalore sitzen. Einige der Großen haben diese Kapazitäten aber bis heute nicht geschaffen, und ich bin gespannt, ob man diese Anbieter in ein paar Jahren noch so dominant im Markt sehen wird. Dafür drängen Unternehmen wie Infosys Technologies, Wipro Technologies oder Tata Consultancy Services immer mehr in den Vordergrund. Sie müssen allerdings, um beim Beispiel Deutschland zu bleiben, schon noch mit Vorbehalten kämpfen - Herr Hönig hat selbst darauf hingewiesen. Noch fehlt es einer Company wie Infosys an genügend deutschstämmigen Spezialisten, und einem Inder übergibt man halt, mit Verlaub gesagt, hierzulande noch ungern die gesamte Projektverantwortung.

STEPPAN: Ich will das Augenmerk noch auf einen anderen Punkt richten, der in der ganzen Diskussion immer zu kurz kommt. Wir reden fast ausschließlich über die Softwarentwicklung in großen Firmen, sei es in Anwender- oder in Anbieterunternehmen. Dabei vergisst man aber, dass ein Großteil aller Programme und Tools hierzulande in kleinen und mittelständischen Firmen entsteht. Fachleute sprechen von rund 200.000 Arbeitsplätzen. Ganz zu schweigen von den hervorragenden Arbeiten an den Universitäten und Forschungseinrichtungen. Man sollte sich auch einmal überlegen, was man hier mit dieser unsäglichen Offshore-Debatte anrichtet. Was soll denn ein Abiturient, der in Erwägung zieht, ein Informatik-Studium zu beginnen, davon halten, dass alle, die in der IT-Branche Rang und Namen haben, der Softwareentwicklung in Deutschland keine Zukunft mehr geben?

CW: Böse Zungen behaupten, außer der SAP und der Software AG gibt es in Deutschland keine bedeutenden Softwarefirmen mehr. Ganz so toll scheint es also um den Softwarestandort Deutschland doch nicht bestellt zu sein.

STEPPAN: Man kann auch eine andere Sichtweise haben, auch wenn diese leider nicht immer das entsprechende Echo in der veröffentlichten Meinung findet. Es ist doch nicht unbedingt der schlechte Job deutscher Entwickler dafür ausschlaggebend gewesen, dass beispielsweise ein anerkanntes Produkt wie "Star Office" nicht den Erfolg im Markt hatte, den es eigentlich hätte haben können.

CW: Wie gehen Sie denn, Herr Steppan, mit dem Vorwurf mangelnder Flexibilität und zu hohen Kosten um?

STEPPAN: Man sollte in jedem Fall keine Schwarz-Weiß-Malerei betreiben. Natürlich haben wir im Vergleich zum Ausland starre Arbeitszeitregelungen und natürlich ist unser Lohniveau sehr hoch. Aber es gibt inzwischen genügend Beispiele, wo sich Geschäftsleitung und Belegschaft auf einen modus vivendi verständigt haben, um die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens oder einzelner Sparten zu sichern. Ohne Zweifel trifft in manchen Fällen auch das zu, was Herr Schultz-Kult gesagt hat, dass nämlich einzelne Anwendungen mangels sauberer Schnittstellen und Spezifikationen kaum mehr Outsourcing-fähig sind. Aber auch hier ist es nicht korrekt, alles auf die Rucksack-Mentalität der Entwickler zu schieben. Das Business-Management und die IT-Verantwortlichen bestimmen, wohin die Reise geht. Wenn Sie es nicht schaffen, ihren eigenen IT-Leuten klare Instruktionen zu geben, werden sie auch bei der Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister Schiffbruch

erleiden.

Gestatten Sie mir noch eine Bemerkung zu den Kosten: Von welchen Ausgaben ist bei den Lohnkosten im Zusammenhang mit Offshoring eigentlich die Rede? Schließlich sind die Aufwände für einen normalen Programmierer, für einen Softwarearchitekten oder für einen Projektmanager sehr unterschiedlich - egal, ob sie diese Leistungen nun intern oder von extern erbringen lassen. Hier wird für meinen Geschmack häufig sehr unsauber argumentiert. Letzten Endes ist es doch vielfach so, dass bei den Kosten für die interne IT teure Beratungshonorare einfließen - und dann heißt es, wir können in Deutschland nicht mehr zu marktgerechten Preisen programmieren. In Wahrheit betreibt man Body-Leasing zu einem weit überhöhten Preis, weil man der eigenen Mannschaft gewisse Dinge einfach nicht zutraut.

VON DER ELTZ: An dem Vorwurf ist etwas dran. Man kann diesem Problem nur begegnen, indem man ein adäquates Change-Management betreibt. Man kann nicht einfach den Großrechner abschalten und sagen, jetzt probieren wir etwas anderes. Man muss den eigenen Leuten ein Strategie, ja eine Vision vorgeben und ihnen zeigen, wie sie dazu beitragen können. Das aber im Tagesgeschäft zu praktizieren, ist alles andere als eine triviale Angelegenheit.

Ich wollte aber auch noch auf den Punkt des Softwarestandortes Deutschland eingehen. Ich sage offen: Für mich ist es unerheblich, woher eine Software kommt. Ich bewerte ein Produkt nicht nach nationalen Kriterien, sondern es muss in meine IT-Strategie passen, bezahlbar sein und vor allen Dingen die Prozesse meiner Kunden unterstützen. Wenn letzteres nicht der Fall ist, habe ich irgendwann eine ganz andere Offshore-Debatte am Hals. Dann beginnt nämlich vielleicht meine Geschäftsleitung, über ein komplettes Outsourcing der IT nachzudenken.

CW: Man sollte nationale Aspekte vielleicht doch nicht ganz unterschätzen. Allein die momentane Offshore-Debatte in den USA zeigt, welche Ausmaße dies annehmen kann. Entscheidend ist aber womöglich ein ganz anderer Punkt: Wenn Entwickler - wir haben es eben angesprochen - es sich jahrelang leisten konnten, die falschen Prioritäten bei ihrer Arbeit zu setzen, hatten wird doch ein handfestes Management-Problem.

SCHULTZ-KULT: Das lässt sich nicht leugnen, Herr Steppan hat da schon den Finger in die richtige Wunde gelegt. Die Beraterszene hat jahrzehntelang gut an der Haltung deutscher Unternehmen verdient, alles selbst entwickeln zu wollen. Die berühmte Frage "make or buy?" hat niemanden wirklich interessiert. Man hat seine eigenen aufwändigen Lösungen gestrickt oder Standardprodukte, die im Markt erhältlich waren, einem immensen Customizing-Prozess unterzogen. In vielen Fällen hat man sich dabei in der Tat mit Body-Leasing beholfen und den Job externe Spezialisten machen lassen. Insofern hat man jetzt natürlich ein Qualifizierungsproblem, weil die eigenen Leute nicht die Chance hatten, sich groß mit neuen Projekten auseinanderzusetzen.

MOSSACK: Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich jetzt unbeliebt mache, möchte ich schon darauf hinweisen, dass es immer zwei Wahrheiten gibt. Und die andere Erfahrung sieht so aus, dass es eben oft einfacher war, neue Trends und Technologien mit Hilfe externer Know-how-Träger in ein Unternehmen zu tragen, während die interne IT eher im Bremserhäuschen saß. Auch mit der Motivation und dem Engagement mancher interner Programmierer war es nicht unbedingt gut bestellt. Die Leute, die von draußen kamen, waren schlichtweg besser.

HÖNIG: Das würde ich im Prinzip auch so sehen. Ich will ja wirklich niemandem zu nahe treten, aber wenn jemand 20 Jahre Cobol-Programmierung gemacht hat und sonst nicht anderes, können Sie aus dieser Person nicht über Nacht einen CRM-Spezialisten machen. Es ist ja auch nicht unbedingt ein Frage von besser oder schlechter, sondern die Frage des jeweiligen Anforderungsprofils. Das wiederum setzt voraus, dass ein Unternehmen, dass das IT-Management weiß, wohin es will. Geht es in Richtung Outsourcing, geht es eher in Richtung In-Sourcing? Dann muss man sich überlegen, welches Know-how ich intern habe beziehungsweise schnell aktivieren kann, und welche Kapazitäten ich zukaufen muss. Den Ansatz, die eigenen Leute stets für alle Technologien und Projektarten zu qualifizieren, halte ich deshalb für sehr anspruchsvoll. Ich will hier auch nicht Werbung in eigener Sache machen, aber ich denke, dass der interne IT-Shop der Zukunft schlank und strategisch orientiert sein

muss. Dabei wird es vor allem auf das hier schon erwähnte Vendor-Management ankommen.

VOGEL: Das, was Herr Hönig eben gesagt hat, geht schon in die richtige Richtung, auch wenn ich es nicht ganz so extrem sehen würde. Es stimmt auch nicht, dass die Frage make or buy immer nur zugunsten des make entschieden wurde. Wenn ich mir anschaue, welchen Entwicklung es im Bereich ERP-Software in den letzten 20 Jahren gegeben hat, lässt sich der Vorwurf, deutsche Anwender würden nach wie vor alles selbst machen, so nicht mehr aufrechterhalten. Die Entwicker und IT-Professionals hierzulande sollten sich meiner Ansicht nach auf das konzentrieren, wo nach wie vor ihre größte Stärke ist: das Engineering. Allerdings müssen sie sich einfach damit auseinandersetzen, dass sie heute mit ihren Kollegen in Indien, Litauen und der Ukraine konkurrieren beziehungsweise immer häufiger auch in Projekten gemeinsam arbeiten. Das aber setzt voraus, dass ich auch einmal Freitagabends um neun oder an Sonn- und Feiertagen arbeite. (ciw/gh/jha)

Dies ist die Langfassung des Gesprächs, das sie in gekürzter Form in der heutigen COMPUTERWOCHE Nr. 25 finden. Wir fanden es so interessant, dass wir es an dieser Stelle vollständig wiedergeben.