BENKO: Wie wir bei unseren Untersuchungen festgestellt haben, hat allein die Anzahl von IT-Projekten in den einzelnen Unternehmen über die Jahre stark zugenommen. Heute laufen rund 40-mal so viele Projekte wie noch vor 20 Jahren. Die Fähigkeit der Unternehmen, die Vielzahl von Aktivitäten an den übergeordneten Zielen auszurichten, ist jedoch nicht mitgewachsen.

CW: Wie sollten IT-Organisationen damit umgehen, dass sich insbesondere bei längeren Laufzeiten die Projektziele oftmals ändern?

BENKO: Speziell in wirtschaftlich unsicheren Zeiten sind Unternehmen gut beraten, wenn sie auf Veränderungen schnell reagieren, anstatt deren Richtung vorhersagen zu wollen. Projekte, für die ein hohes Risiko besteht, dass sie bereits vor ihrem Abschluss obsolet werden, sollten deshalb vermieden werden. Wenn wir uns mit Chief Executive Officers (CEOs) darüber unterhalten, stellt sich häufig heraus, dass sie ihr Portfolio für taktisch ausgewogen und praxisbezogen halten.

Das stimmt natürlich nur teilweise. Wenn ein CEO wichtige Indikatoren sucht, um zu sehen, wo sein Unternehmen in drei oder fünf Jahren stehen wird, sollte er sein Projektportfolio gründlich durchleuchten. Darin stecken die Ressourcen, darauf ist der größte Zeitaufwand und die Aufmerksamkeit des Managements gerichtet. Vor allem aber kann man aus einer solchen Gesamtbetrachtung schließen, ob die Projekte in der Summe wirklich an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind.

CW: Befinden sich die Unternehmen, die derzeit große Konsolidierungsprojekte betreiben, auf dem richtigen Weg?

BENKO: Programme zur Konsolidierung von Projekten sind sicher hilfreich, aber einige der fundamentalen Fehlentwicklungen lassen sich damit nicht beseitigen. So kommen beispielsweise die strategischen Ziele meist aus der obersten Hierarchieebene (top-down). Wenn man sich dagegen die IT-Finanzierung ansieht, stellt man fest, dass die meisten Projekte aus der Mitte des Unternehmens stammen. Auf der Investitionsebene treffen sie sich dann.