Business Process Management

Adaptives Prozessmanagement

Heinrich Vaske ist Chefredakteur der COMPUTERWOCHE und verantwortlich im Sinne des Presserechts (v.i.S.d.P.). Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung der Computerwoche - im Web und in der Zeitschrift. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte der COMPUTERWOCHE und moderiert Veranstaltungen. Weitere Interessen: der SV Werder Bremen, Doppelkopf und Bücher - etwa die von P.G. Woodhouse.
Den Mitarbeiter komplett über Prozessmodelle steuern zu wollen ist unter Umständen kontraproduktiv. Deshalb muss es neben dem normativen Business-Prozess-Management auch ein adaptives geben.
Adaptive Prozesse nähern sich der optimalen Form durch ständiges Lernen und Verbessern an.
Adaptive Prozesse nähern sich der optimalen Form durch ständiges Lernen und Verbessern an.
Foto: Inga F - Fotolia.com

Automatisierte Prozesse führen zu mehr Effizienz. Diese Denkweise zieht sich durch die Geschichte. Henry Ford hat sie geprägt und dabei den "Production Worker" in der industriellen Fertigung im Auge gehabt. Doch heute heulen Angestellte vor ihren Bildschirmen auf, wenn sie durch zu starre Prozesskorsette in immer gleiche Aufgabenlisten und Maskenflüsse gezwängt werden. Innovatives, der Situation angemessenes Handeln wird so erschwert wenn nicht gar verhindert.

Tatsache ist: Das simple Automatisieren von Routinetätigkeiten, wie sie in heutiger Standard-ERP-Software abgebildet ist, führt nicht automatisch zu mehr Effizienz. Vielmehr geht es darum, den Wissensarbeitern einen optimalen Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, damit sie bestmögliche Entscheidungen für das Unternehmen treffen können. Theoretisch sind dabei Business-Process-Management- (BPM-)Initiativen hilfreich, die den Menschen wieder in den Vordergrund rücken: als Person, die nicht vollständig über Prozessmodelle gesteuert wird, sondern aktiv und unmittelbar zur Verbesserung beiträgt.

Nehmen wir zum Beispiel den Prozess zum Anheuern externer Mitarbeiter. Er ließe sich bestens in einem sequenziellen Ablaufmodell bestimmen, denn im Detail besteht dieser Vorgang aus einer Vielzahl von Beurteilungen und Genehmigungen auf verschiedenen Management-Ebenen. Die genauen Abläufe lassen sich in den Modellierungssprachen BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation) oder in Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) gut ausdrücken. Solche Modelle werden von der Fachseite verstanden und sind leicht änderbar. Gleichzeitig bilden sie die Grundlage für einen informationstechnisch exakt ausführbaren Prozess.

Trotzdem ist ein Business-IT-Alignment durch BPM offenbar nicht so leicht machbar. Automatisierte Prozesse sind wohl eher auf der Mikroebene, also in den Abteilungen, realistisch, weniger jedoch auf der Enterprise-Ebene. Das Business-Prozess-Management setzt sich nicht so kraftvoll durch, wie von vielen Spezialisten erwartet.

Routinearbeit versus Wissensarbeit

Henry Ford und Frederick Taylor, die Urväter der Arbeitsteilung, verfolgten das Ziel, Arbeit auf einfache Tätigkeiten herunterzubrechen, um die Komplexität einer Gesamtaufgabe bewältigen zu können. Der Bau eines Autos zerfiel in viele kleine Einheiten, die nur noch wenige Handgriffe erforderten. Jeder Production Worker hatte exakt definierte Arbeitsschritte umzusetzen. Raum für eigenverantwortliches Handeln blieb nicht - und war auch nicht nötig.

Aus der Taylorschen Sicht heraus propagieren einige Autoren im Umfeld der Management-Disziplin BPM seit den 1980er Jahren das Optimieren von Geschäftsprozessen durch Flow Charting. In solchen "normativen" BPM-Projekten werden die Fachbereiche im Idealfall in die Lage versetzt, Geschäftsprozesse zu analysieren, zu dokumentieren und nach Bedarf leicht zu ändern. Das funktioniert aber nur für normative Prozesse, also solche, deren Ablauf sich im Vorfeld der Ausführung genau beschreiben lässt.

In wissensintensiven Kontexten ist diese Art von Prozessen zu starr und damit außerstande, die komplexe Wirklichkeit abzubilden. Alle denkbaren Varianten von Prozessläufen inklusive aller Fehler- und Ereigniszustände im Vorfeld zu modellieren kommt teuer. Zudem ist die Hoffnung auf ein vollständiges Ergebnis wirklichkeitsfremd.

Ein normativer Prozess lässt sich auch nur dann erfolgreich implementieren, wenn die beteiligten Personen sehr eng geführt werden. Gemäß dem Modell müssten die Führungskräfte sie quasi an die Hand nehmen und durch einen vorgegebenen Prozess navigieren. Wie beim Fließbandarbeiter geht der individuelle Entscheidungsspielraum gegen null.

Aber Aufgaben wie etwa Kundenbeschwerde-Management, Bearbeitung von Schadensfällen, Unterstützung von Arbeitssuchenden, Beurteilung rechtlicher Sachverhalte oder Forschung und Entwicklung verlangen dynamische Reaktionen, denn hier geht es um komplexe Sachverhalte und sich ständig verändernde Rahmenbedingungen. Management-Größen wie Peter Drucker und Thomas Davenport beschreiben den Aufstieg des "Knowledge Worker", der im Vergleich zum Production Worker viel schlechter zu steuern sei.