CIOs berichten über Lösungen

3 Probleme beim ERP-Rollout

31.01.2012 | von Werner Kurzlechner (Autor) 
Werner Kurzlechner
Werner Kurzlechner stellt regelmäßig Rechtsurteile vor, die Einfluss auf die tägliche Arbeit von Finanzentscheidern nehmen.

Sein Unternehmen habe das Gespräch mit allen Beteiligten gesucht und Gegner auf diese Weise eingebunden. „In Praxis ist gerade das Change Management bei ERP die harte Nuss – man kommt nicht darum herum, das zu steuern“, berichtet Dunn. Vom ersten Tag des ERP-Projektes an habe es deshalb Treffen mit allen Mitarbeitern in den Büros gegeben, um sie auf die Veränderungen in ihrem Arbeitsleben hinzuweisen. Und damit begann wie in einer Casting-Show die Suche nach den Super-Usern vor Ort.

Baker Hughes: Augenmerk auf Governance

Baker Hughes hingegen sorgte sich vor allem um die Governance-Struktur vor Ort. Wie Clif Triplett berichtet, war das Ziel das Vermeiden von Konflikten und Misstrauen. Deshalb stellte das Unternehmen ein Governance-Teams zusammen, bestehend aus lokalen und regionalen Managern aus den Abteilungen Operations und Finance, dem IT-Projektleiter, anderen Akteuren vor Ort und den IT-Verantwortlichen aus der Firmenzentrale.

Den Dialog mit den kleinen Standorten am Leben zu erhalten, war laut Triplett durchaus eine Herausforderung. Es wurden regelmäßige Treffen und Telefonkonferenzen anberaumt. „Das mag übertrieben erscheinen - aber es ist vorteilhaft, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren“, so Triplett.

Während der Implementierung habe man in der Zentrale nicht immer gewusst, welche Anforderungen vor Ort tatsächlich lokalen Vorschriften geschuldet waren und welche lediglich der Macht der Gewohnheit. Um ergebnislose Diskussion mit der Dependance zu vermeiden, habe man sich im Zweifel unparteiische Schiedsstellen gesucht, so der IT-Chef. Baker Hughes suchte also den direkten Kontakt zu Steuerbehörden und Rechtsexperten, um die Entscheidungssuche zu erleichtern. Das habe den Mitarbeitern vor Ort gezeigt, dass man ihre Interessen ernst nehme, so Triplett.

Hollister setzt demgegenüber auf den Austausch der Standorte untereinander. Büros, die die Implementierung bereits hinter sich haben, werden ermuntert, ihre Erfahrungen weiterzugeben. „Das geschieht typischerweise während der Gap-Analysis-Phase für das aktuell betroffene Büro“, berichtet Robert Crowe.

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