wie die West LB und BMW ihre IT-Dienstleister bewerten und steuern;
warum IT-Manager Strafzahlungen für verfehlte SLAs für ungeeignet halten;
welche Maßstäbe die Deutschen Amphibolin-Werke in der Suche nach einem Outsourcing-Partner angelegt haben;
welche Auswirkung das sich entwickelnde Partner-Management in Anwenderunternehmen auf den IT-Servicemarkt hat.
Eine der bekanntesten Grundregeln für die Geschäftswelt lautet: "Das Geld wird im Einkauf verdient." Als perfekte Verwalter und Gestalter ihrer Lieferantenbeziehungen gelten die Automobilhersteller. Sie fordern nicht nur stetige Prozess- und Produktverbesserungen von ihren Partnern ein, sondern fördern diese auch in den Bestrebungen, die internen Abläufe besser zu gestalten um weitere Kosteneinsparungen und Qualitätsverbesserungen zu erzielen.
Was liegt näher, als sich das Partner-Management der Automobilbranche einmal näher anzusehen und wo möglich, die Verfahren für den Einkauf von IT-Diensten zu kopieren? Genau das hat die BMW-IT getan, zumal sie die professionellen Einkäufer im eigenen Hause weiß. "Ich kann das Gerede von Partnerschaft nicht mehr hören", schimpfte Reinhold Noppe, Abteilungsleiter IT-Einkauf bei BMW AG, über die allzu vage Beschreibung der gegenseitigen Beziehungsgeflechte. Sein Verdruss ist angesichts von rund 1100 IT-Lieferanten im Münchner Automobilkonzern nachvollziehbar. Deren Spektrum reicht vom spezialisierten Freelancer bis zum Full-Service-Provider. Insbesondere die großen Anbieter bemühen gerne den partnerschaftlichen Gedanken, ohne dass klar aufgelistet wurde, welche Rechten und Pflichten die enge Zusammenarbeit mit sich bringt. "Was sind unsere Beistellpflichten?", fragte Noppe auf der Konferenz "IT-Dienstleister- und Partner-Management" vom Veranstaltungsbetreiber Marcusevans. "Ich möchte genau wissen, welchen Aufwand BMW für Partnerschaften betreiben muss."
Mit einem aktiven Lieferanten-Management verfolgt BMW nun das Ziel, die strategische Positionierung sowie die Leistungsfähigkeit der IT-Dienstleister zu erfassen und zu dokumentieren. Ganz im Sinne der Leitsätze des BMW-Konzerns will man damit einen Beitrag zu Innovationen und zur nachhaltigen Qualitätsverbesserung liefern. Diesen Unternehmenszielen sollen sich auch die Zulieferer verpflichten. Nebenbei erhofft sich der IT-Einkauf, Risiken besser zu beherrschen und eine mögliche Abhängigkeit von einzelnen Zulieferern mit exponierten Aufgaben frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig gegensteuern zu können. Die Bedenken sind begründet, immerhin gingen im vergangenen Jahr 70 Prozent des IT-Bestellvolumens in die Kassen der 30 größten BMW-Lieferanten.
Wichtige Hilfsmittel für eine effektive Dienstleistersteuerung sind die "Partner Balanced Scorecard" sowie das interne Skill-Profil, also ein Dokument über die Fähigkeiten jedes einzelnen Providers. Beide Werkzeuge ergeben zusammen ein vollständiges Bild der Lieferantenbeziehung.
Das Partnerprofil pflegt BMW bereits seit einiger Zeit, es wurde jüngst überarbeitet. Zu den wesentlichen dokumentierten Merkmalen zählen etwa Umsätze in verschiedenen Bereichen wie Consulting, Hardware und Software, das Auftragsvolumen in den Geschäftsbereichen des Autokonzerns sowie eine Einschätzung der Kompetenz aus BMW-Sicht. Zudem formulieren beide Parteien gemeinsam die Ziele des Anbieters, etwa "Firma X möchte führender Anbieter für das Applikations- Management bei der BMW Group werden." Daraus leitet sich keine exklusive Beziehung ab, betonte Noppe: "Es gibt keine Prefered Partner bei BMW. Das gilt auch für unsere Tochtergesellschaft Softlab." Zu den wichtigen Lieferanten zählen neben Softlab derzeit beispielsweise SAP, IBM, HP, T-Systems und MSG.
Das zweite Instrument zur Partnersteuerung ist die Balanced Scorecard. Hier konzentriert sich BMW auf einfach zu erhebende Messgrößen, um den eigenen Aufwand nicht in die Höhe zu treiben. Kennzahlen sammelt der interne IT-Einkauf in den vier Dimensionen "Strategie" (etwa Vollständigkeit der Kernkompetenz), "Innovation" (Vorschläge zum geschäftlichen Nutzen), "Performance" (Leistungsfähigkeit) und "Zusammenarbeit". Um beispielsweise die Qualität der Kooperation eines Partners zu bewerten, zählt BMW, ob die vereinbarte Zahl der Regel-Meetings eingehalten und ob ein regelmäßiger Informationsaustausch mit dem Topmanagement angeboten wurde. Zudem leistet sich BMW eine interne Zertifizierung der Partner in Form eines Multiple-Choice-Tests. Dazu bietet der Konzern den Lieferanten einen Schulungskatalog an. "Wenn ein Partner für BMW erstmals tätig wird, sollte er keine Fragen mehr zu den Prozessen haben", fasste Noppe zusammen.
Bei einem jährlichen IT-Budget von rund 1,1 Milliarden Euro ist der Aufwand zu rechtfertigen. Angesichts dieses Volumens nehmen die Partner die enge Führung gerne in Kauf. Doch nur wenige andere deutsche Unternehmen können eine derartige Einkaufsmacht in die Waagschale legen. Allerdings setzt sich auch bei weniger finanzkräftigen Unternehmen die Erkenntnis durch, dass das Partner-Management herkömmlicher Prägung, das vor allem auf Kontrolle und Pönale baut, kaum weiterhilft. "Strafzahlungen können den durch einen Ausfall entstandenen finanziellen Schaden nicht ausgleichen", warnte etwa Gerold Wiesler, verantwortlich für das IT-Service-Delivery bei der Lufthansa-Tochter Swiss International Air Lines AG. "Sinnvoller ist es, dem Partner zu helfen, die vereinbarten SLAs einzuhalten." Wieslers Erfahrungen gehen auf einen problematischen Outsourcing-Deal seines Vorgängers zurück, in dem viele Leistungen nicht klar definiert wurden, beispielsweise fehlten Angaben zu den Eskalationswegen.
Häufig bleibt dennoch als letzter Ausweg nur, sich von einem Partner zu trennen. Das ist insbesondere in Outsourcing-Projekten nicht ganz einfach, denn ohne Hilfe des gekündigten Anbieters ist der Übergang zum neuen Provider nicht möglich. Trotz dieser Hürde haben sich die Deutschen Amphibolin-Werke, Hersteller von Baufarben wie etwa Caparol und Alpina, für einen Neuanfang entschieden. Darauf haben besonders die internen vom täglichen Umgang mit dem alten Outsourcing-Dienstleister entnervten IT-Mitarbeiter gedrängt: häufiger Ausfall der SAP-Applikationen, lange Kommunikationswege, fehlende Statusmeldungen und ständig wechselnde Ansprechpartner haben sie zermürbt. Die Probleme blieben auch der Unternehmensleitung nicht verborgen: "Das Management hat vorgeschlagen, die Pönalen derart hochzuschrauben, dass sie dem Provider richtig Schmerzen bereiten ", schilderte Martin Haury, IT-Leiter des Baufarbenherstellers, die Situation. "Doch dadurch werden die grundsätzlichen Probleme des Providers nicht behoben", pflichtet er den Erfahrungen anderer IT-Manager über die Wirkungslosigkeit von Ausgleichzahlungen bei.
Mittlerweile haben die Deutschen Amphibolin-Werke den Betrieb der SAP-Applikationen ihrem neuen Provider übergeben. 150.000 Euro Ausstiegspönale musste das Unternehmen dem alten Dienstleister zahlen, "doch die haben wir locker wieder reingeholt", freute sich Haury. Die Probleme im Betrieb wurden behoben und die Verfügbarkeit bei geringeren Kosten verbessert.
Um einen passenden Provider zu finden, haben sich die IT-Verantwortlichen der Amphibolin-Werke intensiv vorbereitet. In ihren Anfragen an die einzelnen Anbieter haben sie strikt auf Gleichbehandlung geachtet. Gab es von einzelnen Providern weiteren Informationsbedarf oder Änderungsvorschläge, wurden alle anderen Bieter in gleicher Weise benachrichtigt. Selbst die Besuche bei Referenzkunden absolvierten die IT-Mitarbeiter nach einem einheitlichen Fragebogen. "Damit konnten wir Vergleichbarkeit herstellen", begründete Oliver Weber, Projektleiter der Migration, das Vorgehen. Sämtliche Daten samt subjektiver Einschätzung übertrug das Team in eine Netzgrafik (siehe Abbildung) mit unterschiedlicher Gewichtung der einzelnen Punkte. Die übersichtliche Darstellung lieferte wichtige Hinweise beim Vergleich der Stärken und Schwächen der einzelnen Bewerber.
