Bosch-Geschäftsführer Kübel

„Wer zehn Stunden im Büro ist, muss nicht der Leistungsstärkere sein“

Karriere in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit 18 Jahren. Langweilig? Nein, sie endeckt immer wieder neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und in ihrem eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisert.
Wenn statt der Anwesenheit das Ergebnis zählt, müssen sich Manager umstellen. Ein Gespräch mit Christoph Kübel, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor von Bosch, über neues Führen, flexibleres Arbeiten und warum gerade IT-Mitarbeiter viel Freiraum brauchen.

CW: Bosch will in Deutschland 2100 Akademiker einstellen. Jede zweite der Stellen hat einen Bezug zu IT. Warum ist IT so zentral für Sie?

Christoph Kübel ist Geschäftsführer und Arbeitsdirektor bei Bosch.
Christoph Kübel ist Geschäftsführer und Arbeitsdirektor bei Bosch.
Foto: Robert Bosch GmbH

Christoph Kübel: Als Anbieter von Lösungen für vernetz­tes Leben spielt das Internet der Dinge bei uns eine wesentliche Rolle. Jedes elektronische ­Erzeugnis von Bosch soll internetfähig sein. Deshalb suchen wir viele Spezialisten, die im IT- und Softwareumfeld zuhause und sich auch in Elektrotechnik oder im Maschinenbau wohl fühlen - also Soft- und Hardware lieben. Wir brauchen interessierte und ideenreiche Mitarbeiter, um kreative Lösungen zu entwickeln.

CW: Was bringt Mitarbeiter auf neue Ideen?

Christoph Kübel: Kreativität und neue Ideen entstehen in einer stimulierenden Arbeitskultur, die bei uns verschiedene Bestandteile hat. Als erstes und wichtigstes haben wir Werte definiert, die die Basis für unser Handeln sind. Auf deren Basis entwickeln wir unsere Führungskultur weiter. Starre Präsenzzeiten, fehlende Vielfalt oder Silodenken sind Innovationskiller. Darum setzen wir zum Zweiten statt auf eine Präsenzkultur auf mehr Ergebnisorientierung. Diese wird mit vielen unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen umgesetzt und stellt die Verantwortung des Mitarbeiters in den Vordergrund. Dazu gehört drittens eine Diversity-Strategie in allen Dimensionen, das heißt Männer und Frauen, unterschiedliche Generationen, Arbeitskulturen und Nationalitäten. Wir legen viertens großen Wert auf die Vernetzung der Mitarbeiter untereinander, vor allem in Forschung und Entwicklung. Schließlich arbeiten wir in einer agilen Arbeitsorganisation und haben viele Projektteams und Start-ups, die autonom agieren können.

CW: Welche der Bestandteile ihrer Arbeitskultur lässt sich am schwierigsten umsetzen?

Christoph Kübel: Eine Arbeitskultur ständig weiter zu entwickeln, ist insgesamt anspruchsvoll. Ein Beispiel ist das Thema Führung. Vernetzte Lösungen erfordern eine zunehmend engere Zusammenarbeit, auch über Organisationsgrenzen und Fachdisziplinen hinweg, starre Hierarchien lösen sich auf. Welche Rolle hat künftig die Führungskraft? Wir beschäftigen uns damit, wie sich durch viele, flexible Arbeitszeitmodelle die Führung der Mitarbeiter verändert. IT- und Software-Spezialisten wünschen sich deutlich mehr Flexibilität, sie wollen nicht von neun bis fünf arbeiten, sondern gegebenenfalls nur abends oder nur morgens. Hier bieten wir schon maximalen Freiraum, auch wenn uns dran gelegen ist, dass die Teams regelmäßig zusammenkommen. Gleichzeitig bringt jede Generation an Absolventen neue Bedürfnisse mit.

CW: Was bedeutet maximaler Freiraum für IT-Mitarbeiter?

Christoph Kübel: Wir bekennen uns zu einer flexiblen und familienbewussten Arbeitskultur, in der mobiles Arbeiten einen hohen Stellenwert hat. Das liegt auch bei IT-Spezialisten hoch im Kurs. Die meisten Mitarbeiter in Deutschland können Arbeitsort und -zeit selbst festlegen, sofern es ihre Aufgabe zulässt - egal ob zu Hause, im Zug oder Café. Es steht die Ergebnisorientierung im Mittelpunkt, so dass es keine Rolle spielt, von welchem Ort aus die Mitarbeiter arbeiten. Es hat sich so eingespielt, dass viele Mitarbeiter im Schnitt rund einen Tag von zuhause aus arbeiten. Dass doch die meiste Zeit in Büros gearbeitet wird, kann an der attraktiven Büroumgebung liegen, aber auch daran, dass die persönliche Kommunikation eine zentrale Rolle spielt. Mobiles Arbeiten geht für deutlich mehr Bereiche, als man auf den ersten Blick annimmt. Auch in der Fertigung gibt es schon erste Ansätze.

Mobiles Arbeiten hat bei Bosch einen hohen Stellenwert.
Mobiles Arbeiten hat bei Bosch einen hohen Stellenwert.
Foto: Robert Bosch GmbH

CW: Wie gehen die Führungskräfte mit der veränderten Arbeitskultur um?

Christoph Kübel: Auch für die Führungskräfte war es eine längere Reise. Ich selbst bin seit 30 Jahren Führungskraft und in einer Präsenzkultur groß geworden: Man kam morgens möglichst früh ins Büro und verließ es erst wieder möglichst spät. Heute sind wir der Überzeugung, dass Anwesenheit und Ergebnisse nicht direkt etwas miteinander gemein haben. Wer zehn Stunden im Büro ist, muss nicht besser sein als sein Kollege, der in sieben Stunden extrem effizient arbeitet. Das heißt nur, dass er vielleicht ausdauernder, aber nicht zwingend der Leistungsstärkere ist.

CW: Gehen flexibles Arbeiten und Führung im klassischen Sinn zusammen?

Christoph Kübel: Mittlerweile schon. Anfangs war es für viele Vorgesetzte und auch für mich ein Lernfeld: Ich sehe meine Mitarbeiter nicht, wie soll ich sie steuern? Wir haben bereits früh verschiedene Programme für Führungskräfte initiiert, um flexibles Arbeiten selbst auszuprobieren. So haben wir 2011 ein Pilotprogramm für Führungskräfte gestartet, die mindestens einen halben Tag pro Woche nicht an ihrem Arbeitsplatz verbrachten. Viele haben das Modell im Anschluss beibehalten und standen den Wünschen der Mitarbeiter nach Home Office offen gegenüber. Führungskräfte konnten als Vorbilder so helfen, Vorbehalte abzubauen. Anfangs starteten wir mit 200 Führungskräften, heute ist das Arbeitsmodell in der Breite etabliert.

CW: Welche Veränderungen zieht die digitalisierte Arbeitswelt bei Ihnen nach sich?

Christoph Kübel: Digitalisierung ist für uns nicht neu, wir gestalten sie vielmehr aktiv mit - etwa mit der Vernetzung von Produkten und Lösungen über das Internet der Dinge. Das erfordert immer mehr Zusammenarbeit über Fachdisziplinen und Geschäftsbereiche hinweg. Dazu fördern wir bereichsübergreifende, hierarchiefreie Teamarbeit. Das verändert Führung. Heute muss ein Vorgesetzter eher ein Leader sein, der seinen Mitarbeiter mehr selbst bestimmen lässt und weniger kontrolliert. Oft gilt es auch, etwas auszuprobieren statt nur zu planen. Andererseits erfordert mehr Selbstbestimmung auch mehr Eigenverantwortung, stärkere Entscheidungsfähigkeit und Selbstorganisation der Mitarbeiter.

CW: Wie fördern Sie die bereichsübergreifende Zusammenarbeit?

Christoph Kübel: Zum einen durch unsere Social-Business-Plattform Bosch Connect, über die sich mehr als 180.000 Mitarbeiter hierarchiefrei austauschen. Zum anderen investieren wir in moderne Bürosoftware mit Werkzeugen für Videotelefonie und Online-Chats. Zudem haben wir bei den Führungskräften die erfolgsabhängige Vergütung von der individuellen Zielerreichung entkoppelt. Die Erfolgsbeteiligung orientiert sich künftig nur noch am Ergeb­nis des Geschäftsbereichs und des gesamten Unternehmens. So stärken wir die übergreifende Zusammenarbeit in einer vernetzten Welt. Damit tragen wir auch einer immer volatileren Welt Rechnung: Wir können Ziele auch während des Jahres ändern, ohne dass es sich auf die Incentivierung auswirkt.

CW: Was macht einen Arbeitgeber attraktiv?

Christoph Kübel: Arbeitgeber sind für IT- und Software-Spezialisten attraktiv, wenn sie ihnen Freiraum und Selbstständigkeit ermöglichen. Genauso wichtig sind sinnstiftende Aufgaben. Mit unseren Erzeugnissen tragen wir dazu bei, Umweltressourcen zu schonen und die Lebensqualität des Menschen zu verbessern.

 

Kurt A. H. Steffenhagen

Zum Thema: Kreativität

Hier ein Zitat, nachzulesen in http://www.computerwoche.de/a/...
gepostet von Katharina Krentz, Consultant Digital Collaboration & Chief Corporate Community Manager bei Robert Bosch GmbH.
Der Autor, Herr Kübel, ist immerhin Arbeitsdirektor bei Bosch:

„Kreativität und neue Ideen entstehen in einer stimulierenden
Arbeitskultur, die bei uns verschiedene Bestandteile hat. Als erstes und wichtigstes haben wir Werte definiert, die die Basis für unser Handeln sind. Auf deren Basis entwickeln wir unsere Führungskultur weiter.“

Aha, das also ist des Pudels Kern der Kreativität. Jetzt fehlt noch der Unsinn vom „Spaß an der Arbeit“ und das nun wirklich in der heutigen Zeit nicht mehr existente „Wir sind alle eine Familie“ siehe das Video http://www.wearebosch.com/inde...
und ein Blick auf den BioBauernhof, auf dem die
Vor-die-Nase-zu-haltenden-Mohrrüben gezüchtet werden…. Dann ist der Sarg des Denkens zugenagelt.

Die entscheidende Frage (Satire schreibt das Leben ja von allein) wird nicht gestellt. Die Frage lautet:
„Welches Menschbild wird hier eigentlich adressiert? Was bedeutet
„Stimulieren“? Entsteht „Kreativität“ aus einer „Wenn/Dann-Relation“?“
Es scheint so, dass die Naivität des linearen Denkens weiter blüht….. iss ja auch einfach, oder?

Kleine Ergänzung zur Lage des Taylorismus, immerhin vom Chief Community Manager verfasst:

Katharina Krentz Kurt August Hermann Steffenhagen - nur weil ich als normale Angestellte Ihre Frage, (Anm. von mir, die Frage bezog sich auf die Validierung der Maßnahmen), nicht sofort beantworten kann heißt es NICHT, dass nicht gemessen wird! Ich weiß es schlicht und ergreifend nicht, da ich in einem anderen Bereich arbeite und das nur aus meiner ganz persönlichen Sicht kommentiere. Wie wäre es, wenn Sie sich bei der
Pressestelle informieren, bevor Sie alles verteufeln?

Das Ganze ist ein tayloristischer Leckerbissen....

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