Seit April 2005 ruht die strategische Neuausrichtung des größten deutschen IT-Dienstleisters. Damals verstarb überraschend der T-Systems-CEO Konrad Reiss. Seit seinem Amtsantritt im Januar 2003 hatte er die Neustrukturierung von T-Systems vorangetrieben, konnte sein Werk aber nicht beenden. Unter seiner Führung leitete der IT-Dienstleister einige unpopuläre Maßnahmen ein, wie etwa den Ausstieg bei Herkules, den Abbau von 3500 Stellen sowie die Entschlackung des Topmanagements. Frühzeitig drängte er auf den Ausbau der Offshore-Ressourcen und den Aufbau eines Key-Account-Managements.
Bis zum Amtsantritt von Reinhard Clemens im Dezember 2007 leistete sich T-Systems eine Ruhepause, in der viele der von Reiss angestoßenen Neuerungen liegen blieben. Der zwischenzeitliche CEO Lothar Pauly (von Oktober 2005 bis Mai 2007) konnte dem Unternehmen keinen nachhaltigen Richtungswechsel verschaffen, ihm fehlte sowohl im eigenen Management als auch in der Konzernspitze der Rückhalt für einschneidende Veränderungen. Auch stand er als Ex-Siemens-Manager immer im Verdacht, das Servicegeschäft im IT- und TK-Markt nicht zu verstehen. Die Weiterentwicklung von T-Systems gestaltete sich auch deshalb schwierig, weil die Konzernspitze weder den Übergang von Reiss zu Pauly noch von Pauly zu Clemens nahtlos gestaltet hat. Seit April 2005 dümpelte T-Systems daher summa summarum elf Monate führungslos in einem sich schnell wandelnden und von Preis-, Wettbewerbs- sowie Konsolidierungsdruck geprägten Markt.
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wie T-Systems den Weg aus der Krise schaffen will;
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warum der Dienstleister in Schwierigkeiten geriet;
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wie Marktbeobachter die Aussichten einschätzen.
Rückblickend zeigt sich, dass T-Systems ausgerechnet in einer Phase ohne starkes Zugpferd war, in der die Konkurrenten das Feld des weltweiten IT-Servicemarktes bestellten. IBM, EDS, Capgemini, Accenture und CSC haben in den vergangenen Jahren intensiv in Indien und anderen Offshore-Regionen investiert. "T-Systems war nicht untätig", beschwichtigt Christophe Chalons, Geschäftsführer des Marktforschungshauses PAC in München, mit Hinweis auf rund 1000 T-Systems-Angestellte im indischen Puna. "Die anderen waren nur viel schneller." Während die Konkurrenz das IT-Servicegeschäft jedoch als Kerngeschäft betreibt und mit gezielten Investitionen gestärkt hat, fehlten T-Systems die Mittel für Übernahmen. Die Telekom-Spitze hat in ihren Akquisitions- und Ausbauplänen bevorzugt den Mobilfunk bedacht und die IT-Servicetochter damit in einen Abwärtsstrudel geschickt.
Mehr Infrastrukturservices
Der noch von Lothar Pauly mit Rückendeckung der Konzernspitze angekündigte SI-Verkauf sollte all diese Probleme lösen, denn insbesondere die mit der Anwendungsentwicklung befasste Einheit leidet unter Überkapazitäten und fehlenden Offshore-Möglichkeiten. Dass es der Telekom selbst nach einem Jahr Suche nicht gelungen ist, einen Käufer oder Partner zu präsentieren, lässt auf eine recht unattraktive Braut schließen. Für Clemens ist der Verkauf noch längst nicht ausgemacht. Er hält sich auch die Option offen, die Einheit zu behalten. Das Zögern ist für PAC-Experte Chalons verständlich. "Die Verschmelzung von TK- und IT-Diensten benötigt Experten, die Lösungen integrieren können. Die Frage lautet daher: Wie viel Systemintegration braucht T-Systems?", fragt Chalons.
Die wichtigsten Baustellen
- Was wird aus der Systemintegration?
Ein Joint Venture hat Clemens ausgeschlossen. In Frage kommen ihm zufolge nur der Verkauf oder eine vertraglich festgezurrte Partnerschaft mit definierten Verantwortungsbereichen in Lieferung und Kundenzugang. Aus dem Unternehmensumfeld hieß es, bei einer Veräußerung von SI würden nicht sämtliche Mitarbeiter wechseln. Mit strategischen Kundenprojekten befasste IT-Experten könnten im Unternehmen verbleiben. Die skizzierte Partnerschaft ist Branchenbeobachtern zufolge schwierig. T-Systems sucht einen Kompagnon mit Offshore-Kapazität ohne deutschen Kundenzugang. Presseberichten zufolge verhandelt T-Systems mit Tata Consultancy Services (TCS)."Warum sollte sich ein indischer Provider beim Kundenkontakt von einem deutschen IT-Dienstleister abhängig machen?", fragt ein Marktkenner ungläubig. Auch aus Anwendersicht ist das Konzept noch nicht schlüssig: IBM, Capgemini, Accenture, EDS und Co. können Vor-Ort-Betreuung und Offshore-Ressourcen aus einer Hand bieten. "Langfristig ist die eine einfache Partnerschaft ohne substantielle finanzielle Beteiligung eine gefährliche Lösung", räumt Christophe Chalons von PAC ein. Der Verkauf an einen indischen Anbieter lässt sich jedoch politisch nicht durchsetzen.
- Was braucht der Mittelstand?
Kaum ein Anbieter hat eine derart große Zahl an Mitarbeitern für die Kundenpflege. Doch die Abläufe stammen noch aus den Zeiten, in denen die Telekom mit TK-Diensten fette Gewinne erzielte. Eine Entrümpelung tut not. Clemens plant einen direkten Vertrieb nach Dell-Vorbild. Außerdem will er die Mitarbeiter für Gewinne und Verluste verantwortlich machen. Zudem soll die Mittelstandsbetreuung in sechs regionale Zentren konzentriert werden. Das Geschäftspotenzial ist groß. Im Mittelstand beläuft sich der Anteil von T-Systems an den ICT-Gesamtausgaben des Segments bisher nur auf ein Prozent. Heute beruht das Mittelstandsgeschäft der Telekom-Tochter vor allem auf TK-Leistungen. Den Preisverfall beziffert Clemens auf 15 Prozent. Abhilfe soll der stärkere Vertrieb von IT-Leistungen bringen. "T-Systems wird im Mittelstand nicht als IT-Dienstleister wahrgenommen", schränkt Frank Heuer, Leiter Competence Center bei Techconsult, ein. T-Systems baut nun ihr Hosting-Geschäft aus, etwa durch eine Kooperation mit SAP. "Im Markt für Mietsoftware hat T-Systems gute Voraussetzungen, aufgrund der Kompetenz im Kommunikationsbereich sowie der Leistungsfähigkeit der Netze und Rechenzentren", vermutet Heuer. Allerdings ist das Gros der Vertriebler noch stark dem herkömmlichen TK-Geschäft verpflichtet.
- Wie lassen sich Großkunden ködern?
Im Großkundensegment schöpft die T-Systems ihre Möglichkeiten nicht aus, meint Clemens: "Unsere 29 größten Kunden verfügen über ein ICT-Budget von insgesamt 26 Milliarden Euro. Davon holen wir gerade mal sieben Prozent ab." Den Umsatz mit Bestandskunden soll ein Key-Account-Management mehren. Für das Neukundengeschäft installiert Clemens ein Big-Deal-Team, das große Outsourcing-Vorhaben in Europa aufspüren soll. "Um bei den strategisch wichtigen großen Deals erfolgreich zum Zuge zu kommen, muss man frühzeitig auf dem Top-Management-Level positioniert sein. Hierzu braucht man einige wenige Topleute, die das notwendige Netzwerk haben und auf diesem Spielfeld auch glaubwürdig sind", warnte Peter Kreutter von der WHU in Vallendar. Clemens ahnt wohl, dass das Vorhaben nicht billig wird. Den Aufbau dieser Mannschaft lässt er sich 50 Millio-nen Euro kosten. Im Gegenzug verlangt er zwei große Abschlüsse pro Jahr. Clemens konzentriert T-Systems auf europäische Kunden mit weltweitem Servicebedarf. In der Konsequenz baut er internationale Vertriebsstandorte ab und Netzzugangsknoten auf, um die eigene Wertschöpfung zu erweitern. Viele Analysten erachten das Vorhaben als halbherzig. Für den Kundenzugang sei eine Akquisition erforderlich.
Das von seinen Vorgängern Reiss und Pauly bereits vermarktete ICT-Konzept, das die Integration von IT- und TK-Lösungen vorsieht, will Clemens weiterführen, aber auf Infrastruktur- beziehungsweise Betriebsservices etwa mit Managed-Communiction- und Hosting-Diensten konzentrieren. Damit würde T-Systems näher an die Telekom-Kernkompetenz heran- und vom eigenen IT-Projektgeschäft abrücken. In diesem Szenario ist für einen Großteil der in der SI-Einheit betriebenen Kundenvorhaben zur Anwendungsentwicklung tatsächlich kein Platz mehr. Ob Clemens die SI-Einheit ganz oder in Teilen veräußert oder in eine Partnerschaft einbringt, wird sich in wenigen Wochen zeigen.
Auch Akquisitionen denkbar
Die Pläne des neuen T-Systems-Chefs, mit denen er den immer noch größten deutschen IT-Dienstleister wieder auf Wachstumskurs bringen und profitabel machen möchte, enthalten nichts Überraschendes. "Die angekündigten Maßnahmen sind solche, die man erwarten konnte", kommentierte ein Marktbeobachter "Das meiste ist Management-Handwerkszeug, was die Aufgabe aber nicht einfacher macht." Doch anders als sein unglücklicher Vorgänger scheint Clemens den Respekt der Mitarbeiter und des Konzern-Managements zu genießen. "Die Telekom hat Clemens geholt, um etwas zu bewegen und Vorhaben konsequent umzusetzen", bestätigt Chalons. "Man wird ihm die notwendigen Mittel in die Hand geben." Dazu zählt nach Chalons-Einschätzung auch Geld: "Eine Akquisition ist denkbar. Die Telekom hat ausreichend Reserven, und am Markt gibt es eine Reihe attraktiver und finanzierbarer Übernahmekandidaten."