Best Practices für Balanced Scorecards
CFOworld: Sehen Sie einen Trend, die BSC mit einer "Strategy Map" zu verbinden?
Strategy Maps sind nach unserer Ansicht integrierte Bestandteile einer jeden BSC. Die Erstellung einer Strategy Map ist notwendig, um die relevanten strategischen Ziele je Perspektive festzulegen und diese in einem Ursache-Wirkungs-Modell zu verknüpfen. So wird die Strategie operationalisiert.
CFOworld: Gibt es Best Practices für die Einführung einer BSC?
Unternehmen sollten mit überschaubaren Pilotprojekten beginnen und dann sukzessive weitere Geschäftsbereiche beziehen. Dies hat den Vorteil, dass sich erste Erfolge schneller einstellen sowie Fehler und Probleme früher erkannt werden. Idealerweise beginnt die Umsetzung in den marktnahen Geschäftsbereichen, bindet dann den Service ein und mündet in einer TOP-Scorecard (für das Gesamtunternehmen aggregiert und inklusive aller zentralen Bereiche).
Diesen Weg ging beispielsweise der Modehersteller Marc O’Polo, den wir in unserem Buch beschreiben. Dort wurde zuerst der Retail- und Wholesale-Bereich mit einer BSC gesteuert, danach der interne Bereich inklusive einer TOP-BSC. Im weiteren Ausbau soll jede Führungskraft eine Führungs-Scorecard erhalten, die mit einem Entlohnungs- und Anreizsystem gekoppelt ist.
CFOworld: Gibt es auch Ihrer Sicht beispielsweise gute Perspektiven für den Aufbau einer BSC für Cash-Management oder allgemein im Controlling?
Die BSC ist zunächst ein strategisches Instrument und dient daher weniger für ein eher operatives Cash-Management, dennoch lassen sich natürlich Kennzahlen berücksichtigen, die wesentliche Einflussgrößen für das Cash-Management sind. Für den Finanzbereich können sich separate Scorecards durchaus aufbauen. Grundsätzlich steht aber die BSC immer in einem gewissen Konflikt zur operativen Planung, da es um mittelfristige und strategische Fragestellungen geht, die allerdings durchaus operative Auswirkungen beispielsweise auf die Budgetierung haben können (Mehr zur Weiterentwicklung der Budgetierung finden Sie hier). Der Initiator für ein BSC-Projekt ist seltener das Controlling als die strategische Unternehmensführung.
CFOworld: Ein zentrales Problem beim Aufbau einer Balanced Scorecard ist es, die richtigen und von allen Beteiligten akzeptierten Kennzahlen zu definieren. Welche Hilfen gibt es hier?
Der Erfolg einer Balanced Scorecard hängt maßgeblich davon ab, dass sie einen klaren Fokus hat. Ziel ist kein ganzheitliches, allumfassendes Kennzahlensystem, sondern die Kombination aller strategie- und erfolgsrelevanten Ziele und Kennzahlen. Weniger ist mehr, sagen schon Kaplan und Norton, dass heißt nach unserer Erfahrung, dass 25 Kennzahlen je Scorecard je Ebene im Unternehmen ein guter Richtwert sind. Zusätzlich muss jede Kennzahl auch messbar sein. Dies wird in der Praxis gern einmal übersehen.