Lessons learned

So stemmt man ein Mammutprojekt

21.12.2011 | von Martin Birkel, Andreas Pfeil (Experte)  Experte werden! und Andreas Traum
Thomas Feil
Rechtsanwalt seit 1994
Fachanwalt für Informationstechnologierecht und Arbeitsrecht
Datenschutzbeauftragter TÜV
Tätigkeitsschwerpunkte:
  • IT-Recht
  • Arbeitsrecht
  • Vergaberecht

IT-Plattform und Datenmigration entkoppeln

Foto: Commerzbank AG

Die gedankliche und planerische Trennung half, die Komplexität des Projekts zu reduzieren. Jede einzelne Übernahme von Geschäftsfeldern in die Zielstruktur wurde in zwei Schritte untergliedert. Der erste Schritt bestand in der Umsetzung der jeweils notwendigen Änderungen an der IT, also der Funktionen und Schnittstellen. Der zweite Schritt folgte etwa zwei Wochen später; er bestand in der Migration der Stamm- und Transaktionsdaten aus der Quell- in die Zielwelt.

Selbstverständlich setzt der zweite Schritt den ersten voraus. Doch war er von diesem technisch und prozessual unabhängig. So konnten die Konzeption der Migration, die Entwicklung der Migrationsprogramme und deren Test von den Änderungen an der IT-Plattform entkoppelt werden.

Keine Premiere ohne Generalprobe

Trotz gründlicher Analysen ist man vor Überraschungen nie gefeit. Um damit nicht erst bei der produktiven Migration konfrontiert zu werden, wurde jede Migration dreimal geprobt. Und zwar so nah an der Realität wie möglich. Das heißt

  • auf einer Testumgebung, die dem produktiven Stand so gut wie technisch machbar entsprach,

  • unter Verwendung anonymisierter Daten aus der Produktion und

  • inklusive eines Tests der regulären Geschäftsprozesse nach Abschluss der Migration.

Jede Generalprobe begann mit einem neuen Datenabzug aus der Produktion. Dadurch umfassten die Läufe unterschiedliche Konstellationen, die auch zu unterschiedlichen Fehlerbildern führten. Durch diesen Ansatz ließen sich die Fehler vor der produktiven Migration beheben.

Neue Planung als neue Chance

War der Projektplan nicht mehr realistisch, beispielsweise weil es mehr Überraschungen gab als erwartet, so führte an einer Neuplanung kein Weg vorbei. In diesem Fall an einer alten Planung festzuhalten resultiert in einem Verlust an Motivation im Team. Das zeigt, wie wichtig Flexibilität in der Planung für den Erfolg des Projekts ist. Die Projektbeteiligten erkennen dadurch auch, dass es kontinuierlich weitergeht. Die Neuplanung muss aber unter den gleichen Rahmenbedingungen wie die initiale Etappenplanung stattfinden, also unter Einbindung der Fachbereiche und Berücksichtigung der Planungsannahmen.

Besser ins Ziel durch Teamarbeit

Die Senior Manager in der IT, die involvierten Fachbereiche und der externen Dienstleiter müssen alle das Projektziel, das Vorgehen sowie en Plan verstehen. Und sie müssen daran glauben. Unter diesen Voraussetzungen werden die richtigen Mitarbeiter für das Projekt abgestellt, die fokussiert auf das Ziel hinarbeiten.

Aber auch auf den Ebenen darunter ist der enge Schulterschluss aller Beteiligten unabdingbar. Bereichsübergreifende Meetings wurden deshalb um den regelmäßigen Austausch zu Fortschritt, Problemen und Risiken ergänzt. Das ermöglichte zu jeder Zeit ein gutes gegenseitiges Verständnis, was wiederum erheblich zur Effizienz und damit zum Projekterfolg beitrug. Bereichsspezifische Insellösungen waren von Beginn an ausgeschlossen.

Marathon mit Zwischenspurts

Einige kritische Situationen ließen sich während der n Laufzeit des Großprojekts nicht vermeiden, etwa das Auftreten größerer fachlicher Herausforderungen in den letzten Testphasen. Dann wurde sofort in den "Task-Force-Modus" umgeschaltet; der Fokus aller Teilprojekte war eine Zeitlang ausschließlich auf das Lösen dieser kritischen Situation gerichtet. Dies hieß konkret: kurze, tägliche Telefonkonferenzen aller Teilprojektleiter, in denen die Teilprobleme benannt sowie die nächsten Schritte und Verantwortlichkeiten zu deren Lösung definiert wurden. Tags darauf wurden die Fortschritte abgefragt und der weitere Weg vereinbart. Die Geschwindigkeit der Problemlösung ließ sich so enorm steigern.

Ein solches Vorgehen zehrt selbstverständlich an den Kräften des Teams. Es sollte deshalb wohldosiert eingesetzt werden. Viermal während der gesamten Projektdauer standen die Zeichen auf "Task Force", und nie überschritt die Dauer zwei Wochen.

Kraft tanken für die nächste Etappe

Nach jedem erfolgreichen Etappenziel wurden Ruhepausen eingelegt - aber nicht, ohne den Erfolg mit dem gesamten Team vorher gebührend zu feiern. Beides war wichtig, um frische Motivation zu gewinnen, das Erlebte zu verarbeiten und sich mental auf die nächste Etappe vorzubereiten. (qua)

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