Die langjährige Erfahrung bei der Realisierung des IT-Betriebs von Unternehmen mit modernen Techniken und planbaren Aufwänden hat gezeigt, daß die Ausgangssituation oftmals durch eine unzureichende Qualität der Systeme geprägt ist. Diese manifestiert sich in mangelnder Verfügbarkeit und zu hohen Kosten. Auf die Frage, ob denn genügend Kapazitäten für die Bewältigung der IT-Aufgaben zur Verfügung stehen, erhält man die stereotype Antwort: "Nein, die Ressourcen reichen nicht."
Die Frage, wie viele Personen denn zusätzlich erforderlich wären und wofür sie eingesetzt würden, können allerdings nur die wenigsten konkret beantworten. Doch es geht nicht um die Möglichkeiten des Einsatzes einzelner Techniken, sondern um die erforderliche Darstellung der Aufgaben, die sich in der Organisation des Unternehmens widerspiegeln muß.
Der erste Schritt bei der Einführung eines Service-Managements ist die Kategorisierung der Aufgaben. Die drei Kerndienstleistungen der Datenverarbeitung sind Instandsetzung, Änderungen und Betrieb. Klassifiziert man konsequent nach diesen Gruppen, die für den Anwender und den IT-Mitarbeiter gleichermaßen verständlich sind, so stehen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Strukturierung von Aufgaben zur Verfügung.
Nachdem diese Terminologie der Leistungsgruppen im Unternehmen einmal kommuniziert ist, sind mehrere Aufgaben zu erfüllen. Zunächst einmal müssen die IT-Mitarbeiter auf die unterschiedlichen Betrachtungen geschult werden. Wo gibt es Verbesserungspotential? Was sind die Qualitätsmerkmale der Dienstleistungen? Diese Aufgaben lassen sich durch den Einsatz in Leistungsgruppen bearbeiten. Wenn der Anwender die Unterscheidung zwischen Änderung und Instandsetzung nicht kennt, wird die Enttäuschung über die Umsetzungszeit unvermeidlich sein.
Andererseits ist die Anforderung der garantierten Wiederherstellungszeiten eine logische und für das Unternehmen wichtige Größe für die Planung von Prioritäts-Management sowie Desaster-Recovery-Verfahren und bildet den gesamten Rahmen des Risk-Managements. Die Änderungen an bestehenden IT-Komponenten reichen von der Einrichtung eines Druckertreibers bis hin zum umfangreichen Projekt. Der Unterschied ist die Planbarkeit.
Jeder IT-Leiter kann ermitteln, wie hoch der Aufwand sein wird, um im nächsten Jahr ein ERP-System einzuführen. Hiernach kann er budgetieren, eine Personalplanung erstellen und die Kosten für externe Berater berücksichtigen. Bei der Anforderung, mal eben ein Notebook einzurichten, sieht das anders aus. Eine Vorlaufzeit ist nicht gegeben, Verfahren existieren nicht oder werden nicht eingehalten und andere Arbeiten leiden darunter.
Spätestens, wenn Unternehmen beginnen, nach diesen Gruppen eine Betriebsstatistik einzuführen, wird klar, was in der Vergangenheit gefehlt hat. Nach den Erfahrungen der DVMB sind mehr als 50 Prozent der Aufwände beim Einsatz von PCs der Kategorie "Änderung" zuzuordnen. Priorität aus Unternehmenssicht müssen jedoch die Instandsetzungsdienste haben. Einfach formuliert: Ein Dienst, der dem Unternehmen gestern zur Verfügung stand, ist für das Unternehmen heute potentiell wichtiger als das, was es noch nicht gab. Zuletzt kann die Leistung "Betrieb" charakterisiert werden. Automatisierung und Verfügbarkeit sind die beiden Eckpunkte, bei denen die Optimierungspotentiale gesucht werden müssen.
Um noch einmal auf die Instandsetzung und die Änderungen zurückzukommen. Während die Anwender bei der Instandsetzung die höchste Priorität sehen, kritisieren die IT-Mitarbeiter, daß die eigentliche Projektarbeit durch kurzfristiges Trouble-Shooting leidet. Ein Beispiel verdeutlicht dies: Wer mit seinem Auto eine Panne hat (Instandsetzung erforderlich), würde vermutlich verärgert reagieren, wenn ihm die Autowerkstatt mitteilte, daß sie lieber neue Autos baut, als sich um die Reparatur zu kümmern. Andererseits stößt es allgemein auf Verständnis, daß für einen Umbau am Auto ein Termin erforderlich ist und die Kosten vom Auftraggeber getragen werden.
Dies läßt sich auf den IT-Betrieb übertragen. Während die Instandsetzung nicht im "Verschulden" der Anwender liegt, ist es empfehlenswert, deren Kostenbewußtsein bei Änderungen zu wecken. Angenommen ein IT-Verantwortlicher eines Unternehmens betreut einen Anwender, der jeden Tag ein Makro in Excel schreibt, damit aber nicht klarkommt. Der Anwender erwartet, daß sofort ein IT-Mitarbeiter zur Hilfe eilt und ihn unterstützt. Am Ende muß der IT-Leiter dann die hohen IT-Kosten begründen.
Vorhandene Tools sinnvoll einsetzen
Eine Einführung oder Optimierung von Service-Management auf Basis der Leistungsgruppen Instandsetzung, Änderung und Betrieb erlaubt eine klare Analyse der Aktionen. Die Module, die für Instandsetzungen erforderlich sind, heißen Helpdesk-Software, Wissensdatenbank, Problemdatenbank und Online-Dokumentation. Ferner sind gepflegte Inventurdaten und Standardisierungen elementare Hilfsmittel, die über den Aufwand und Erfolg des Trouble-Shooting entscheiden. Der Betrieb benötigt ein Daten-Management, ein User-Management und weitere Aktionen, die im Mainframe-Umfeld noch als IO-Management bekannt sind. Am Beispiel von Windows-NT-Umgebungen läßt sich der mangelhafte Umgang mit Systemereignissen verdeutlichen. Windows NT kann alle Systemereignisse an eine Zentrale melden. Hierunter fallen Systemfehler, Auslastungen, Überlastungen und auch Sicherheitsmeldungen. In der Praxis werden diese Informationen erst bei einem Systemabsturz zu Rate gezogen, um den Zustand vor dem Ausfall zu rekonstruieren. Nur die wenigsten Unternehmen setzen dieses einfache, aber effektive Werkzeug ein, um eine zentrale Stelle über Meldungen und Warnungen zu informieren. Dasselbe wäre es, einen Feuermelder lediglich dazu zu nutzen, die Ursache eines Brandes herauszufinden, statt ihn als Frühwarnsystem einzusetzen.
Handlungsbedarf gibt es also vorwiegend im Einsatz und in der Nutzung der Tools. Nicht an den Produktnamen, sondern vielmehr an der Konfiguration erkennt man, ob ein System-Management eingesetzt wird oder nicht. Werkzeuge, die das Change-Management ermöglichen und vereinfachen, sind schwer zu priorisieren, da es hier in einem hohen Maß um Verfahren und Methoden geht. Versuche, beispielsweise einen Warenkorb oder eine Installationsdokumentation zu etablieren, scheitern meist, weil die IT-Führung sich mit dem Hinweis auf die Überlastung geschlagen gibt.
Abhilfe schafft hier der Aufbau von Master-Workstations, die sicherstellen, daß jeder Rechner im Unternehmen die Untermenge einheitlicher Vorgaben ist. Dieses Verfahren läßt sich schnell einführen, trifft bei den Mitarbeitern auf Akzeptanz und wird auch genutzt. Viele Ordner mit Screenshots sind meistens sinnlos. Kein Techniker würde sich die Mühe machen und in einem Papierberg nach der Standardisierung von Konfigurationen suchen. Dringend zu empfehlen sind hingegen klare Vorgaben darüber, welche Dokumentationen zu erstellen sind, wenn ein System verändert wurde. Es ist zu befürchten, daß viele Unternehmen gar nicht wissen, welche Installation bei welchem Anwender auf welchem Rechner im Einsatz ist.
Genau hier sieht man die Bedeutung und die Abhängigkeiten der Leistungsgruppen. Ein erfolgreicher Betrieb zeichnet sich durch Präventivmaßnahmen aus, die die Arbeit der Instandsetzung um ein Vielfaches erleichtern oder gar die Aufwände mindern. Nachdem die Leistungsgruppen eingeführt wurden, müssen die Prozesse der IT-Mitarbeiter betrachtet werden. Die Einführung von Eskalationsprozessen, die für den First- und Second-Level-Support und für die Aufgaben des Beschaffungswesens erforderlich sind, benötigen klare Verfahren.
Eine Trennung der Ressourcen nach Leistungsgruppen, die zugegebenermaßen auf den ersten Blick sehr verlockend ist, erweist sich als nicht machbar. So haben einige Firmen vor Jahren begonnen, eine Projektabteilung von einer Betriebsabteilung zu entkoppeln. Ergebnis dieser damaligen Vorgehensweise sind jedoch katastrophale Betriebsübergaben und IT-interne Schuldzuweisungen, weil eine Abteilung das erforderliche Wissen während der Projektphase aufbaut und eine andere Instanz später die Verantwortung übernimmt.
Eine wesentlich effektivere Organisation ist die Trennung zwischen funktionaler und technischer Verantwortung. Gute Ergebnisse erzielen beispielsweise die Unternehmen, die eine Business-Service-Group einführen, die sich um die funktionalen Belange der User und nicht um die Bits und Bytes der Technik kümmert. Die vielfach geäußerte Kritik der Anwender über die eigene Datenverarbeitung läßt sich keinesfalls mit dem Hinweis entkräften, daß die Technik zwar gut sei, die Anwender die Aufwände jedoch nicht abschätzen könnten.
Reports liefern wichtige Hinweise
Ein effektives Service-Management hat nicht nur für die Benutzer Vorteile. Auch die IT-Leitung profitiert nicht unerheblich von einem funktionierenden System. Eine Grundlage für den IT-Manager, die richtigen Entscheidungen zu vielen Themen zu treffen, ist eine Auswertung der Aufwände im Service-Management-Umfeld. Wenn ein Unternehmen eine durchschnittliche Fehlerlösungszeit von drei Minuten je Anruf verzeichnet, ist das nicht unbedingt ein Zeichen für schlechten Support. Es ist vielmehr ein Indiz dafür, daß in dem Unternehmen dringender Bedarf an Anwenderschulungen besteht. Die Grundlage hierfür bildet das Reporting, das nach unterschiedlichen Kriterien einsetzbar ist und ad hoc Informationen ebenso wie statische Betriebsstatistiken ermöglicht.
Kann ein IT-Manager der Unternehmensleitung hingegen darlegen, daß die Durchführung von Schulungen die IT-Produktivität um 15 Prozent steigert, somit ein bestimmter Betrag pro Jahr einzusparen wäre, dann hat das Service-Management den Begriff IT-Management verdient. In diesen Unternehmen beschränkt sich die Verwaltung von IT-Ressourcen nicht darauf, ein reaktives Handwerkszeug zu sein.
ANGEKLICKT
Nahezu alle deutschen IT-Abteilungen klagen über Personalmangel und Kapazitätsengpässe. Das schlägt sich auf die Pflege und Ausweitung der DV-Umgebung nieder und läßt unzufriedene Anwender zurück. Die Situation läßt sich entschärfen, indem man die Aufgaben der IT-Mitarbeiter kategorisiert. Wenn die anfallenden Aufgaben in die drei Gruppen Instandsetzung, Änderung und Betrieb klassifiziert und die Arbeitsabläufe darauf abstimmt werden, lassen sich positive Effekte für die internen IT-Dienstleister erzielen.
*Eckhard Klockhaus ist Vorstandsvorsitzender der DVMB AG in Solingen.