Merger erfordern viel Fingerspitzengefühl

Ina Hönicke ist freie Journalistin in München.
Zwei bis drei Jahre dauert es in der Regel, Mitarbeiter übernommener Unternehmen in die eigene Mannschaft zu integrieren. Dass mindestens die Hälfte von ihnen die Übernahmesituation als unfair erlebt, macht es nicht einfacher.

Wenn Berater über Unternehmensfusionen sprechen, ist immer wieder ein Satz zu hören: Einen Merger unter Gleichen gibt es nicht. Es ist immer ein Größerer, der einen Kleineren übernimmt. Das bedeutet für die übernommenen Beschäftigten Abschied nehmen von der eigenen Kultur - möglicherweise auch von Kollegen. Ein vielbeachtetes Beispiel war der Merger der italienischen Unicredit und der Hypovereinsbank. Nach der Übernahme ließ die Fusion der IT-Dienstleister der Hypovereinsbank nicht lange auf sich warten. Die HVB Systems GmbH, bislang zuständig für Anwendungsentwicklung, und die HVB Info, zuständig für die IT-Infrastruktur, wurden im Mai 2006 zur HVB-Information GmbH. Deren neue Geschäftsführerin Gabriele Ruf, die davor die ehemalige Chefin der HVB Info war, weiß, was der Zusammenschluss für 1800 Mitarbeiter bedeutete: "Der Merger war kein leichter Schritt. Schließlich handelte es sich um zwei getrennte IT-Bereiche und zwei eigenständige Firmen mit eigener Unternehmenskultur. Wenn Mitarbeiter einen solchen Wechsel erleben, treten Verlustängste auf. Diesem Tal der Tränen muss ein Unternehmen Rechnung tragen."

Als Capgemini Dräger IT übernahm ...

Nicht einfach für die Mitarbeiter war auch die Übernahme der Dräger IT durch das Management- und Beratungsunternehmen Capgemini. Plötzlich waren die alten Kollegen der Auftraggeber der ehemaligen Dräger-Mannschaft. Sie arbeiten im selben Büro, gehen gemeinsam in die Kantine - und doch ist alles anders. Aufträge, die vorher während des Essens kurz besprochen wurden, müssen heute genau abgerechnet und kontrolliert werden. Begonnen hatte alles im Januar 2004. Damals hatten die Drägerwerke AG und Capgemini (damals noch Cap Gemini Ernst Young Systems GmbH) in Lübeck einen Vertrag über Full Outsourcing von IT-Services unterzeichnet. Capgemini übernahm als Teil der Transaktion mehrere Dräger-Tochtergesellschaften.

Jetzt, drei Jahre später, haben sich die ehemaligen Dräger-Beschäftigten daran gewöhnt, dass der frühere Arbeitgeber der Kunde ist. Christian Quaschning, ehemals Dräger IT und heute Change-Manager bei Capgemini: "Es hat lange gedauert, sich entsprechend umzustellen. Alle Tätigkeiten mussten von heute auf morgen auf Euro-Basis detailliert abgerechnet werden; hierfür fehlten anfangs aussagefähige Leistungsbeschreibungen in Form von Service Level Agreements." Der Bewusstseinswandel hin zum Dienstleister sei Vielen nicht leicht gefallen. Heute dominiert laut Quaschning die Kosten-Leistungs-Beurteilung, schließlich stünde der IT-Service in Konkurrenz zu anderen Dienstleistern.

Ulrike Klitz, Cap Gemini: "Auf Informationsveranstaltungen sind die Leistungen der Kollegen gewürdigt worden."
Ulrike Klitz, Cap Gemini: "Auf Informationsveranstaltungen sind die Leistungen der Kollegen gewürdigt worden."

Ulrike Klietz hat als ehemalige Dräger-Personalleiterin und jetzige Leiterin Personalbetreuung Capgemini Outsourcing die Gefühlslage der Kollegen hautnah mitbekommen. Eine ganze Reihe der Dräger-Kollegen habe sich von ihrem langjährigen Arbeitgeber verraten gefühlt. Klietz: "Um dem entgegenzuwirken, hat Capgemini unter anderem auf Informationsveranstaltungen die Leistungen der ehemaligen Dräger-IT-Mitarbeiter anerkannt. Des Weiteren teilte man ihnen mit, dass die Übernahme helfen würde, die gesamte IT-Dienstleistung für den Kunden weiter zu professionalisieren." Ein weiterer Schritt sei die Installierung kurzfristiger Projekte gewesen, in die die übernommenen Mitarbeiter eingebunden wurden.

Stefan Hardt, Personalleiter bei Capgemini, ist nicht überrascht, dass auch heute noch manche ehemaligen Dräger-Kollegen dem alten Arbeitgeber nachtrauern. "Die erfolgreiche Integration von Mitarbeitern aus anderen Unternehmen ist die größte Herausforderung überhaupt. Schließlich stoßen hier unterschiedliche Unternehmenskulturen und Nationalitäten aufeinander." Im Fall Dräger sei erschwerend hinzugekommen, dass die übernommenen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Tochterunternehmen plötzlich eine neue Rolle als gemeinsamer, externer Dienstleister hätten übernehmen müssen.

Merger brauchen Zeit

Dies zu verinnerlichen, hat laut Hardt einige Mühe und etliche Zeit gekostet. Der Capgemini-Manager: "Neues mit Brachialgewalt durchzusetzen, ist nicht unsere Art. Aber wenn wir keine Fortschritte erkennen können, stellen wir auch die Organisation und das Personal auf den Prüfstand." Viel hätte sich indes nicht geändert. Schließlich sind die ehemaligen Dräger-Mitarbeiter ja die Know-how-Träger im Outsourcing-Business vor Ort. Hardt: "Was sich ändert, sind die Anforderungen an die IT—Profis insgesamt. Neben den Projekt-Management-Skills werden Eloquenz und Kundenorientierung immer wichtiger – und das ist unabhängig von Mergern oder Fusionen."

Als Adobe Macromedia übernahm ...

Ähnliche Erfahrungen wie die Dräger-Mitarbeiter machten auch die Beschäftigten von Macromedia. Im April 2005 gab Adobe Systems bekannt, dass sie das Unternehmen übernehmen wollten. Das sollte helfen, eine Software-Plattform auf Basis von Adobe-PDF- und Macromedia-Flash-Technologien zu entwickeln, deren Bandbreite von mobilen Endgeräten bis hin zu High-End-Servern reiche. In einer Presse-Information wurde der reibungslose Übergang durch schnelle Integration vorausgesagt. Für die Macromedia-Mitarbeiter war es zunächst ein Schock. Hans Dahmen, vormals Macromedia Vertriebsleiter und jetzt Sales Manager Solution Partner: "Wir haben es während einer weltweiten Vertriebskonferenz in San Francisco erfahren und waren verunsichert. Allerdings war uns schon damals klar, dass die Übernahme aufgrund der Produktpalette technologisch durchaus sinnvoll ist."

Hans Dahmen, Adobe: "Es gab zu wenig Zeit für die Übergabe der neuen Aufgaben."
Hans Dahmen, Adobe: "Es gab zu wenig Zeit für die Übergabe der neuen Aufgaben."

Nachdem Ende 2005 die Kartellbehörden grünes Licht für die Übernahme gegeben hatten, fanden im Januar 2006 in Deutschland die Personalgespräche statt. Da die Rahmenbedingungen den Übergangszeitraum stark verkürzt hatten, wurden die ehemaligen Macromedia-Mitarbeiter mit vielen Dingen gleichzeitig konfontiert. Dahmen: "Um mit den internen IT-Systemen von Adobe arbeiten zu können, wurden zwar Trainings angeboten, doch das meiste mussten wir uns gleich parallel zum neuen Job erarbeiten."Das Kennenlernen der neuen Produktpalette fiel indes leicht, unter anderem weil hierfür die bereits vertrauten E-Learning-Komponenten von Macromedia genutzt wurden."

Während die produktspezifischen Kurse reibungslos über die Bühne gegangen seien, gestaltete sich laut Dahmen der Umgang mit der Unternehmenssoftware wie mit CRM-Systemen schwieriger. Der heutige Adobe-Manager: "Das haben wir uns selbst beigebracht." Dahmen hätte es begrüßt, wenn das Unternehmen für die Integration mehr Zeit eingeplant hätte: "Es gab weder genügend Zeit die Arbeitsweise der neuen Kollegen kennenzulernen noch für die Übergabe der neuen Aufgaben." Eine weitere Herausforderung: "Sowohl in der Zeit vor dem Vollzug der Akquisition als auch kurz danach herrschte bei vielen Kunden Verunsicherung über die zukünftige Produktstrategie. Das wirkte sich auf unsere Arbeit aus." Doch nachdem die Produktlinien konsolidiert und kommuniziert worden waren, hätte sich die Situation entspannt. Dahmen bringt die Vor- und Nachteile der Übernahme auf den Punkt: "Macromedia-Mitarbeiter haben von den kleineren Strukturen profitiert – dadurch waren die Entscheidungswege und –zyklen kürzer. Dafür arbeiten wir jetzt bei einem Unternehmen, das auch wegen seiner Größe als überaus stabil angesehen wird und dadurch den Kunden Sicherheit gibt."

Übernommene sind skeptisch

Dass während einer Übernahme Missverständnisse und Probleme auftreten, hält Sabine Lippmann, HR-Expertin bei Adobe, für nachvollziehbar: "Bei übernommenen Mitarbeitern ist die Stimmung zunächst einmal skeptisch. Sie sind diejenigen, die an ihrem alten Unternehmen hängen, die in ein neues integriert und die nicht überall mit offenen Armen empfangen werden." Wie schwer sich die Beschäftigten mit der neuen Situation getan hatten, kätte man bei der Vertragsgestaltung gesehen.

Einige von ihnen klammerten sich beharrlich an den einen oder anderen Punkt des alten Vertrags – als wenn sie wenigstens etwas aus der alten Firma behalten wollen. Lippmann: "Diese emotionale Seite aufzubrechen, ist ein heikles Thema und sollte früh in Angriff genommen werden." Der Vorteil bei Adobe sei gewesen, dass die Macromedia-Mitarbeiter aus der derselben Branche kamen und die Kulturen und Strukturen sehr ähnlich waren. Dennoch hätte sich die HR-Expertin gewünscht, den Kontakt zu den neuen Kollegen schon früher aufzunehmen. Lippmann indes ist zuversichtlich: "Ich habe bereits zwei Integrationen hinter mir. Da lernt man, was sich beim nächsten Mal besser machen lässt." (hk)