Vorsicht, Demotivierung!

Kein Outsourcing-Erfolg ohne motiviertes Team

04.01.2011
In der Folge von Auslagerungsprojekten verlieren nicht wenige qualifizierte IT-Mitarbeiter die Freude an der Arbeit und werfen schließlich hin. Mit einer durchdachten Integration lässt sich das verhindern.
Foto: Fotolia, A. Rodriguez

Analysten veröffentlichen regelmäßig Zahlen über den Gegenwert von Outsourcing-Verträgen. Wie viele Mitarbeiter dabei den Arbeitgeber wechseln, wird allerdings selten oder nie publiziert. "Eigentlich erstaunlich, da die Integration neuer Mitarbeiter für IT-Outsourcer eine entscheidende Kompetenz ist, die über den wirtschaftlichen Erfolg der Zusammenarbeit oder sogar über das reine Zustandekommen des Vertrags entscheiden kann", sagt Winfried Holz, CEO von Atos Origin Deutschland. "Besonders mittelständische Unternehmen schauen sich die IT- und Marktkompetenz des Dienstleisters an." Juristisch gesehen ist der Mitarbeitertransfer in Paragraf 613a des BGB klar geregelt. Weniger klar lässt sich die Integration der Beschäftigten regeln. Holz hat fünf Stolpersteine identifiziert, die es zu vermeiden gilt:

1. Stolperstein: Die eigene GmbH

Der Outsourcer muss sich vor der Vertragsverhandlung die Frage stellen: Sollen die neuen Mitarbeiter voll in das neue Unternehmen integriert oder in eine eigene Gesellschaft überführt werden? Die Auslagerung in ein eigens gegründetes Unternehmen ist hierbei ein denkbar schlechtes Signal an die neuen Mitarbeiter. Als Willkommensgruß wirkt die vollständige Eingliederung viel besser und erleichtert die weitere Kommunikation erheblich. Schließlich ist die Botschaft der Outsourcer, dass der neue Arbeitgeber IT als Kerngeschäft betreibt und die neuen Mitarbeiter daher größere Entwicklungsmöglichkeiten haben.

2. Stolperstein: Verhandlungspartner vergessen

Bei den Verhandlungen über einen Outsourcing-Vertrag konzentriert sich der Auslagerungsspezialist normalerweise auf die geschäftlichen Entscheider des möglichen Partners. Entsprechend bereiten die Verhandlungsführer des Dienstleisters wirtschaftliche und technische Daten auf und sprechen über Einsparungen, Effizienzsteigerung oder Migrationzeitpläne.

Doch für den möglichst reibungsarmen Mitarbeiterübergang müssen häufig andere Entscheider einbezogen werden: Personalleiter und Betriebsräte gehören dazu. Diese erwarten Auskunft zu anderen wichtigen Themen wie Unternehmenskultur, Weiterbildungsmöglichkeiten und Kommunikationsplänen. Und schließlich muss sich der neue Arbeitgeber auch den Mitarbeitern präsentieren - ein Schritt, der nicht unterschätzt werden darf. Die Betroffenen achten genau darauf, wie sich der Outsourcer darstellt, und richten ihr Verhalten und ihr Vertrauen in den neuen Arbeitgeber nicht selten an ihren Eindrücken aus.

3. Stolperstein: Transfer nicht gut organisiert

Foto: Fotolia, A. Rodriguez

Ist der Vertrag unterzeichnet, beginnt der Transfer der Mitarbeiter. Ein erfahrener HR-Manager auf Dienstleisterseite muss das Projekt leiten und für einen ständigen Austausch zwischen den Mitarbeitern, Betriebsräten und HR-Verantwortlichen beim Kunden sorgen. Wichtig ist, frühzeitig Entwicklungskonzepte aufzuzeigen. Damit demonstriert der Outsourcer, dass er die neuen Mitarbeiter nicht bei erster Gelegenheit wieder loswerden will.

4. Stolperstein: Schlechtes Change-Management

Die gewonnenen Informationen sind die Voraussetzung für Integrationsworkshops und -gespräche mit den neuen Mitarbeitern. Die eingetretenen Kollegen brauchen Unterstützung beim "Loslassen" - eine Unternehmenspräsentation alleine hilft nicht über den Verlust des "Heimatgefühls" hinweg. Sinnvoller ist es, neue und "alte" Mitarbeiter zu mischen und den Austausch zu fördern. Immer daran denken: Im Zweifel wandern nicht diejenigen ab, die sich am lautesten beschweren, sondern die mit den besten Chancen am Arbeitsmarkt.

5. Stolperstein: Isolierte Teams

Auch wenn ein Outsourcer bisher alles richtig gemacht hat, lauert noch ein letzter Stolperstein: Die Mitarbeiter sind nun Teil des Unternehmens und werden sich selbst überlassen. Dies führt im extremsten Fall dazu, dass der Outsourcer aus unterschiedlichen Unternehmen besteht. Die übernommenen Mitarbeiter von Kunde X bilden ein Team, die Mitarbeiter von Kunde Y ein anderes. Es entsteht keine gemeinsame Identität. Im Integrationssinn beginnt nun erst die wirkliche Arbeit. Die neuen Mitarbeiter müssen die Chance haben, andere Aufgaben zu übernehmen. Holz betont, dass sein Unternehmen misst, wie viele der neuen Kollegen nach zwei Jahren noch im Unternehmen sind - derzeit seien es 98 Prozent.