Umgang mit selbstbewussten Mitarbeitern

Individualisten führen

Michael Schwartz schreibt als Experte zu aktuellen Themen der Persönlichkeits-, Führungskräfte-, Team- und Unternehmensentwicklung angesichts stetiger Beschleunigung und wachsender Komplexität. Er leitet das Institut für integrale Lebens- und Arbeitspraxis (ilea-Institut) in Esslingen bei Stuttgart. Der Diplom-Physiker arbeitete vor seiner Beratertätigkeit zwei Jahrzehnte als Führungskraft und Projektmanager in der Software-Branche.

 

 

Je qualifizierter Mitarbeiter sind, desto selbstbewusster agieren sie meist. Sie hinterfragen Entscheidungen ihrer Vorgesetzten und äußern sich kritisch. Vielen Chefs fällt das Führen solcher Mitarbeiter schwer.

In den zurückliegenden Jahrzehnten haben sich - auch unter dem Einfluss der IT - die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen zum Teil radikal verändert. Während noch vor 20 bis 30 Jahren in den meisten Betrieben nur in wenigen Teilbereichen die Leistung in Teamarbeit erbracht wurde, ist heute fast überall die bereichs- und oft auch hierarchieübergreifende Team- und Projektarbeit gängige Arbeitspraxis. Außerdem lautet eine Grundanforderung an alle Mitarbeiter: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend in eigener Initiative und Verantwortung erfüllen. Das setzt voraus, dass sie sich mit dem Unternehmen und ihrer Arbeit identifizieren. Das wiederum erfordert ein verändertes Führungsverhalten.

Ein neuer Führungsstil ist auch nötig, weil Manager heute, anders als in den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit, oft keinen fachlichen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern mehr haben. In den Teams agieren häufig hochqualifizierte Spezialisten, die, wenn es um das Erfüllen gewisser Fachaufgaben geht, ein größeres Know-how und Tiefenwissen mitbringen als ihre disziplinarischen Vorgesetzten. Entsprechend selbstbewusst sind diese Mitarbeiter - insbesondere wenn sie wissen, dass außer ihrem Vorgesetzten auch das Unternehmen auf ihr Know-how angewiesen ist. In der Alltagskommunikation mit ihrem Vorgesetzten wollen sie die Wertschätzung spüren, die ihnen ihrer Auffassung nach gebührt. Sonst sinkt ihre Arbeitsmotivation, und im Extremfall wechseln sie den Arbeitgeber. Das ist in der aktuellen Arbeitsmarktsituation nicht besonders schwierig: In vielen Tätigkeitsfeldern sind hochqualifizierte Spezialisten eine heiß umkämpfte Mangelware.

Besteht ein Team aus lauter selbstbewussten Individualisten, kann Führung zur echten Herausforderung werden.
Besteht ein Team aus lauter selbstbewussten Individualisten, kann Führung zur echten Herausforderung werden.
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Chefs müssen anders kommunizieren

Diesen selbstbewussten Mitarbeitertyp zu führen, fällt vielen Führungskräften schwer - auch weil die Vorgesetzten häufig noch unbewusst das Credo verinnerlicht haben: Beschäftigte haben den Anweisungen "von oben" blind zu folgen. Das tun besagte Mitarbeiter aber nicht: Sie hinterfragen mehr oder minder offen die Anweisungen ihrer Chefs. Zumindest wollen sie von ihnen eine plausible Begründung haben, warum gewisse Entscheidungen wie getroffen wurden.

Für die Führungskräfte bedeutet das: Sie müssen mehr und anders als früher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Anstelle von Top-down-Anweisungen gilt es, die Mitarbeiter in die Entscheidungen einzubeziehen. Und wenn das nicht möglich ist? Dann müssen die Führungskräfte akzeptieren, dass Mitarbeiter ihre Entscheidungen hinterfragen.

Eigentlich ist das heute den meisten Führungskräften bewusst - zumindest denen, die Bereiche führen, in denen die Mitarbeiter ein hohes Qualifikationsniveau haben. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie sich im Alltag auch entsprechend verhalten. Im Gegenteil: Oft lässt sich beobachten, dass Manager gerade in Situationen, in denen sie selbst unter Anspannung stehen, ein Verhalten zeigen, das eher einem autoritären als einem partnerschaftlich-kooperativen Führungsstil entspricht. Dadurch provozieren sie in der Beziehung zu ihren Mitarbeitern Konflikte, die mit einem anderen Verhalten vermeidbar wären.

Mitarbeiter ticken unterschiedlich

Im Tagesgeschäft registriert man zudem immer wieder in Teams, die aus vielen selbstbewussten Mitarbeitern bestehen, Folgendes: Mit einigen Kollegen haben die Führungskräfte nie Probleme; in der Beziehung zu anderen tauchen hingegen Irritationen oder gar Konflikte auf, weshalb die Betroffenen von ihren Führungskräften mit dem Etikett "schwierig" oder gar "Nörgler" oder "Querulant" versehen werden.

Analysiert man die Ursachen, stellt man fest: Stimmt die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, dann gibt es eine hohe Übereinstimmung in den Wertesystemen beider Seiten. Anders sieht es bei den "schwierigen Mitarbeitern" aus. Sie haben entweder ein anderes Wertesystem als ihre Führungskraft, weshalb ihnen bei der Arbeit (und in ihrem Leben) auch andere Dinge wichtig sind. Oder sie haben aufgrund ihres Wertesystems Erwartungen an ihre Führungskraft, die diese nicht erfüllen kann.

Die divergierenden Wertesysteme und Erwartungen wären im Betriebs- und Führungsalltag kein Problem, wenn sie den Führungskräften bewusst wären. Dann könnten sich die Vorgesetzten darauf einstellen. Viele Chefs kennen aber ihr eigenes Wertesystem und ihre eigenen Verhaltenspräferenzen gar nicht - zum Beispiel, weil sie diese nie reflektiert haben. Und noch weniger kennen sie die Wertesysteme und die hieraus resultierenden Verhaltensmuster und Erwartungen ihrer Mitarbeiter. Dabei wird dies für das Führen von Mitarbeitern immer wichtiger - nicht nur aufgrund der veränderten Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen.

Darüber, ob die Menschen in den westlichen Industriestaaten heute individualistischer sind als vor 30 oder 40 Jahren, kann man streiten. Auf alle Fälle haben sich jedoch die Lebensstile in unserer Gesellschaft stark ausdifferenziert. Außerdem sind heute weniger Menschen bereit, unkritisch Autoritäten zu akzeptieren, für die sie sich nicht entschieden haben. Zudem hat sich das Verhältnis der meisten Berufstätigen zur Erwerbsarbeit grundsätzlich verändert. Früher sahen die meisten Menschen darin ein notwendiges Übel, um den Lebensunterhalt zu sichern. Die viel beschworene 'Selbstverwirklichung' erfolgte primär im privaten Bereich beziehungsweise in der Freizeit.

Richtiger Umgang mit Wertesystemen

Das ist heute anders - zumindest bei vielen hochqualifizierten Mitarbeitern. Für sie hat die Arbeit eine identitätsstiftende Funktion. Das heißt, sie wollen sich in ihrer Arbeit verwirklichen und diese als sinnvoll erfahren können. Die Mitarbeiter stellen also höhere Anforderungen an ihre Arbeit und somit auch an ihre Führungskräfte. Diese Anforderungen müssen Führungskräfte heute erfüllen, damit sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit identifizieren können und die gewünschte Leistung bringen.

Es ist also sehr wichtig, dass Führungskräfte nicht nur die Wertesysteme und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihr eigenes Wertesystem kennen. Sonst laufen sie Gefahr, ihren eigenen Wertemaßstab auf andere Menschen zu projizieren. Außerdem können sie nur dann ermitteln, wo ihre eigenen blinden Flecken sind, weshalb sie entweder bestimmte Aspekte nicht wahrnehmen oder auf gewisse Verhaltensmuster oder Vorgehensweisen ihrer Mitarbeiter allergisch reagieren.

Fragen für Führungskräfte

Führungskräfte sollten, wenn sie die Mitarbeiter ihren Bedürfnissen entsprechend führen wollen, Antworten auf folgende Fragen haben:

Wie "tickt" mein Mitarbeiter?

Wie unterscheidet sich sein Wertesystem von meinem?

Was treibt den Mitarbeiter an, und was braucht er, um seine Leistungsfähigkeit voll zu entfalten?