Was kostengetriebenes Einebnen von Hierarchiestufen nur mit zweifelhaftem Ergebnis erreicht, schafft die Investition in Computer- und Kommunikationstechnik: schnellere Reaktion auf den Markt durch besseren Informationsfluss. Damit sind aber nicht die klassischen Systeme gemeint, die oft in einem Anfall von DV- Muedigkeit dem Outsourcing geopfert werden, sondern Loesungen wie E- Mail, Groupware und weltumspannende Netze. Sie zwingen Manager radikal zum Umdenken. Eine Koexistenz moderner Technologien und tayloristischer Strukturen verspricht keinen Erfolg.
Ob Al Gores Vision vom Information-Highway je Realitaet wird, steht noch in den Sternen. Virtuelle Unternehmen mit Mitarbeitern, die nicht mehr in herkoemmlichen Bueros sitzen, sind ebenfalls noch Zukunftsmusik. Ein Teil dieses Szenarios ist allerdings bereits Realitaet: Firmen kommunizieren via Computer ueber kontinentale Grenzen hinweg, der Netzverbund Internet verbindet schaetzungsweise mehr als zwei Millionen Computer rund um den Globus.
Diese Entwicklung veraendert die Arbeitsweise von Unternehmen. Zeit und Ort verlieren mit zunehmendem Einsatz der Informationstechnik an Bedeutung. "Derzeit findet ein fundamentaler Umbruch statt", beobachtet Francois Huguenin, Technologieberater bei der Schweizer Intel AG. "Durch die Mikroelektronik, die Demokratisierung des Computers und die Vernetzung hat man jetzt die Moeglichkeit, Netze aus Menschen, Gruppen und Abteilungen zu bilden."
Spezialisten formieren sozusagen virtuelle Teams, deren Zusammensetzung je nach Anforderung variiert. Die koerperliche Praesenz vor Ort ist nicht mehr erforderlich. "So kann ich auf das gesamte Know-how des Unternehmens zugreifen", erklaert Christian Christof, Geschaeftsfuehrer der neugegruendeten Deutschen Notes User Group in Augsburg. "Wenn zum Beispiel ein X.400-Spezialist in Japan sitzt, nehme ich den in die Projektgruppe mit rein. Er traegt genauso zum Gelingen des Vorhabens bei wie der Kollege eine Tuer weiter."
Bei Intel schlossen sich im letzten Jahr zirka acht Leute zusammen und bereiteten ein Training vor, das weltweit durchgefuehrt werden sollte. Zwei Mitglieder der Projektgruppe sassen in Europa, einer in Seoul, einer in Australien, der Rest in den USA. Als Konferenztisch fungierte eine dafuer eingerichtete Lotus-Notes- Datenbank. Huguenin: "Mein Input stand vier Stunden spaeter auf allen Servern weltweit zur Verfuegung." Die Kollegen in Seoul oder Australien konnten so auf die Informationen zugreifen und auf dem gleichen Weg ihre Ideen und Vorschlaege einbringen.
Die fuer diese Art der Kommunikation benoetigten IT-Loesungen basieren softwareseitig, vereinfacht dargestellt, auf Mailing- Funktionen und Datenbanken. Nach diesem Prinzip ist sowohl das Internet aufgebaut als auch Lotus Notes, das derzeit zu den prominentesten Vertretern der als Groupware bezeichneten modernen Buerokommunikationsprogramme zaehlt. "E-Mail beschraenkt sich auf die persoenliche Kommunikation, alles andere wird projekt- beziehungsweise teambezogen in Datenbanken diskutiert", beschreibt Christoph das Notes-Konzept.
Bei der klassischen Datenverarbeitung zielte der Computereinsatz darauf ab, manuelle Taetigkeiten aus Rationalisierungsgruenden zu automatisieren. Informationsfluss und Arbeit blieben tayloristisch und hierarchisch organisiert. In einer vernetzten Welt beschleunigen sich die Vorgaenge nicht zuletzt deshalb, weil Informationen schneller sowohl vertikal als auch horizontal verteilt werden. In der Arbeitsteiligkeit begruendete Kompetenzgrenzen weichen auf, die Struktur eines Unternehmens veraendert sich.
"Die Hierarchie wird gewaltig abgeflacht", bringt es Claus-Peter Schroeder, Leiter Netzwerke bei der BASF AG, auf den Punkt.
Im Personalbereich des Chemieriesen laeuft seit knapp drei Jahren Notes. Grundgedanke war die Workflow-Optimierung. "Dann haben wir Groupware entdeckt", so Schroeder. Heute werden viele Projekte ueber das System abgewickelt - schneller als bisher.
"Durch die Transparenz des Informationsstandes hat man mehr Zeit, sich mit den Kernproblemen zu beschaeftigen. Die Diskussionsdatenbank ist der Aktenordner von frueher. Jeder kann sich aktuell informieren. Wir verschicken zum Beispiel keine Protokolle mehr", erklaert der Vernetzungsprofi.
Die Zugriffsberechtigung ist der einzige Schluessel zur Information. Rang und Titel zaehlen nicht. Damit fallen auch formalistische Mauern. Schroeder: "Es wird nicht mehr soviel Wert auf Unterschriften gelegt. Jeder ist durch seine User-ID genug ausgewiesen und autorisiert." Bei der BASF ist jeder Notes- Anwender namentlich gefuehrt und unabhaengig von der Hierarchiestufe erreichbar. "Ich kann meinem obersten Chef eine Nachricht schicken und sogar sehen, ob er sie gelesen hat", verdeutlicht der DV- Spezialist die praktischen Auswirkungen.
Mitarbeiter erfahren mehr ueber das Unternehmen. So sind zum Beispiel Geschaeftsvorfaelle komplett einsehbar statt wie frueher oft nur ein Arbeitsgang. "Wir haben unser Gutschriftensystem optimiert. Die Leseberechtigungen wurden relativ freizuegig verteilt. Dadurch sind mehr Leute ueber den Status informiert. Wenn jemand krank geworden ist, kann sich ein anderer um dessen Aufgaben kuemmern", berichtet Martin Herzog, IM-Manager bei der Muenchner Compaq-Niederlassung.
Bei Compaq fiel die Analyse des Gutschriftenprojekts positiv aus. Herzog: "Wir haben unsere Ziele in bezug auf Transparenz, Ersparnis durch bessere Qualitaet und staerkere Automatisierung der Kommunikationswege erreicht." Auf den Servern liegen neben Projektdatenbanken auch Bibliotheken, die Informationen bereitstellen. So koenne jeder zum Beispiel auf Protokolle und ganze Praesentationen zugreifen.
Waehrend in hierarchischen Organisationen Informationen zugeteilt und geliefert wurden, liegt es im vernetzten Unternehmen vermehrt in der Verantwortung jedes Mitarbeiters, sich auf dem laufenden zu halten. Dies erfordert einen hoeheren Zeitaufwand bei der Auswahl und der Beschaffung der Informationen, zumal das Angebot breiter ist. Ob sich durch den Einsatz der modernen IuK-Technologien die Produktivitaet des einzelnen erhoeht, ist deshalb bei Wirtschaftsexperten noch umstritten. Selbst bei einfachen Mailings ist Auslese angesagt. "Die Leute haben keine Hemmungen, einen grossen Verteilerkreis anzusprechen. Diese E-Mail-Flut wird zur Desinformation, weil man nicht dazu kommt, sie zu lesen", weiss User-Group-Geschaeftsfuehrer Christof aus eigener Erfahrung, "als ich bei Lotus im Produkt-Marketing war, hatte ich 70 bis 80 Mails am Tag".
Dass irgendwann anarchische Zustaende eintreten, ist jedoch trotz informationstechnischer Basisdemokratie der Mitarbeiter kaum zu befuerchten. Visionaere sagen zwar voraus, dass das Herrschaftswissen in einer Informationsgesellschaft als Fuehrungsinstrument ausgedient hat. Dass dieser Machtfaktor durch die breitere Verfuegbarkeit der Information verloren geht, bedeutet aber nicht das Ende jeglicher Kontrollmoeglichkeiten. Sie nehmen mit intensiver Computerkommunikation sogar eher zu.
"In so einem Unternehmen wird ziemlich transparent, wer was gemacht oder nicht gemacht hat", erklaert Karl-Heinz Boedecker, Geschaeftsfuehrer der Polaris Software GmbH und intensiver Notes- Anwender. Das bestaetigt auch Compaq-Mann Herzog: "Wenn ein Vorgang fuenf Tage nicht zugeordnet wurde, erkennt das ein Teamleiter sehr schnell."
Erstmals hat das Management direkten Zugriff auf Informationen, die nicht durch den Transport ueber diverse Hierarchiestufen gefiltert wurden.
"Bei uns lassen sich Manager oft Leserechte fuer die Diskussionsdatenbanken geben. So sind sie immer auf dem neuesten Stand", berichtet BASF-Mann Schroeder. "Man muss nicht ueberall die Ohren offen halten, sondern kann die Mitarbeiter laufen lassen."
Neue Arbeitsweisen brauchen darauf zugeschnittene Fuehrungsmethoden. Management-Aufgaben, die notwendig sind, um hierarchische Organisationen am Leben zu erhalten, verlieren an Bedeutung. Fuer Christof geht die Entwicklung in eine eindeutige Richtung: "Die Kontrollfunktionen werden weniger, Projekt- und People-Management nehmen zu." "Manager entwickeln sich immer mehr zu Coaches, die ihren Mitarbeitern voll vertrauen muessen", glaubt auch Huguenin, der sich vor kurzem in der Manager-Schmiede Harvard mit dem Thema befasst hat.
Inwieweit die heutige Manager-Gilde den Jobwechsel vom Regenten zum Dirigenten bewaeltigt, ist schwer auszumachen. Zweifel sind jedoch angebracht. "Ich habe festgestellt, dass es viele gar nicht wollen oder ein bisschen Sorge davor haben", bemerkt Polaris-Chef Boedecker in bezug auf die Bereitschaft der Unternehmenslenker, die neuen Technologien mit allen Konsequenzen einzufuehren.
Obwohl ueber die veraenderte Rolle der Manager schon seit einigen Jahren gelehrt und geschrieben wird und zudem manche Unternehmen als praktischen Beweis mit eisernem Besen die Hierarchiestufen kehren, ist das Beharrungsvermoegen offenbar gross. Diesen Schluss lassen von Professor Rolf Taubert und seinen Kollegen Martin Henkel und Harry Fechtner kuerzlich im "Manager Magazin" veroeffentlichte Ergebnisse einer Studie ueber den Arbeitsalltag von Fuehrungskraeften zu. Dabei stellte sich heraus, dass ein Grossteil ihrer Taetigkeiten nur einen symbolischen Sinn hat sowie zum Aufrechterhalten vorhandener Strukturen dient.
Sich gegen die neuen Paradigmen zu stemmen verspricht allerdings wenig Erfolg. "Was ist die Alternative zu diesen Netzen?" fragt Boedecker. Weder Menschen noch Strukturen werden der Entwicklung widerstehen koennen. Anwendervertreter Christof berichtet von Firmen, die zuerst versuchten, die neue Technologie ohne Organisationsaenderungen einzufuehren. "Das geht nur begrenzt gut. In der Regel werden die Tools nicht effektiv genutzt", so der User-Group-Manager. "Die Firmen stellen sich aber mittel- bis langfristig in ihrer Art zu arbeiten um. Sie bekommen eine neue Unternehmensform aufgedrueckt." Lotus-Anwender Schroeder kann den Einfluss der neuen Technologien bestaetigen: "Es ist nicht mehr denkbar, das System wieder herauszunehmen, weil die Organisation inzwischen anders funktioniert. Es geht alles schneller und unkomplizierter."
Der Pulsschlag eines Unternehmens veraendert sich. "Entscheidungen fallen heute realtime, nicht mehr mit so langen Vorlaufzeiten. Auch Richtungsaenderungen werden brutal schnell gemacht", konstatiert Rainer Mauthe, Leiter technisches Marketing bei der deutschen Intel-Niederlassung in Feldkirchen. Ausschlaggebend dafuer ist die Technik, die Informationen schnell verfuegbar macht. Dadurch haben Unternehmen andere Moeglichkeiten in bezug auf die Angebot-Nachfrage-Beziehung. Den oft bewitzelten Produktplazierungsversuch nach dem Loesung-sucht-Problem-Prinzip duerfte es nicht mehr geben, werden die neuen Moeglichkeiten ausgeschoepft. Die Basisstrategie der Firmen veraendert sich von "make and sell" zu
"send and respond", erklaert Mauthes Kollege Huguenin. Der Markt liefert die Informationen, die sofort verarbeitet und in entsprechende Produkte umgesetzt werden.
Die "Enabling Technolgies" Computer- und Kommunikationstechnik sind indes kein Allheilmittel fuer mangelnde Wettbewerbsfaehigkeit. So besteht der Echtzeitbonus nach Ansicht von Experten nur temporaer, solange nicht alle Unternehmen den Wechsel von der Industrie- zur Informationswirtschaft vollzogen haben. Bei Firmen, in denen die Kontrolle nach altem Muster nicht aufgegeben wird, ist sogar eine kontraproduktive Wirkung der neuen Kommunikationsmittel anzunehmen, schreibt der US-Autor Geoffrey James in einem Leserbrief an das amerikanische Wirtschaftsmagazin "Fortune".
Den besten Beweis dafuer liefern laut James Unternehmen, die schon seit fast 15 Jahren "verkabelt" sind - die Computerhersteller der 70er Jahre: Wang, Digital, IBM, Data General, Control Data und Groupe Bull. James:
"Bei Wang hat E-Mail dem Management geholfen, die Kontrolle zu zentralisieren und das Unternehmen staerker den Launen eines zunehmend senilen CEOs auszuliefern." Ein anderes Beispiel sei IBM, dessen Corporate Cyberspace zu einem buerokratischen Alptraum ausartete. Nichts habe in die Wege geleitet werden koennen ohne Dutzender Unterschriften elektronischer Unternehmensfuersten. "Technologien aus dem Informationszeitalter Managern aus der Industrieaera in die Haende zu legen ist wie Kinder Duesenjets fliegen zu lassen", fasst James die einhellige Meinung der im Rahmen einer Buchrecherche befragten Fuehrungskraefte zusammen.
Die Koexistenz alter Denkweisen und neuer Anforderungen wird sich allerdings waehrend
des Transformierungsprozesses nicht vermeiden lassen. "Da kommt ein riesig soziales Problem auf uns zu", befuerchtet Intel-Mann Huguenin. "Wer nicht bereit ist, die Anforderungen anzunehmen, wird auf die Seite geschoben."