Vor zwei Jahren habe ich den Auftrag bekommen, die Rahmenbedingungen für eine weltweite IT-Organisation zu schaffen. Dieses Programm läuft unter der Bezeichnung „One IT“. Hier geht es nicht nur um den weltweiten Rollout einer zentralen ERP-Lösung, sondern um die strategische Ausrichtung der kompletten IT. Wir wollen vollständige Transparenz schaffen: sowohl über Personal und Kosten als auch über die Leistungen der Informationstechnik.
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Um uns ein Gesamtbild zu verschaffen, führen wir Enterprise-Architecture-Management ein. Wir nehmen eine weltweite „Ist-Karte“ als Ausgangspunkt und entwickeln darauf aufbauend einen Soll-Bebauungsplan. Wie in den meisten Unternehmen ist die SAP-Software ein wichtiges Element in diesem Plan, sie kann jedoch nicht in allen Bereichen die IT-Anforderungen funktional oder auch wirtschaftlich erfüllen. Es gibt immer Spezialgebiete, die anders abgebildet und dann integriert werden müssen. IT darf sich nicht allein auf die Business-Prozess-Unterstützung konzentrieren; nur mit einem ganzheitlichen Ansatz ist eine durchgängige IT-Business-Unterstützung möglich.
- CIO intim - was CIOs so treiben
Neben den großen Themen der IT wie Kosten- und Performance-Druck, Service- und Portfolio-Mangement oder Know-how-Akquise hat jeder CIO seine ureigensten Probleme. - Andreas König, ProSiebenSat.1
Auch wenn ein auf zehn Jahre geschlossener Outsourcing-Vertrag eine Veränderung der Welt nicht voraussehen kann, so gibt es immer Möglichkeiten, die nötigen Adaptierungen herbeizuführen. Schlichtung und Disruption gehen dabei stets Hand in Hand. - Klaus Höffgen, Delvag
Die Versicherungsbranche ist im Umbruch. Themen wie Big Data und (Realtime) Analytics bestimmen die Diskussionen. Wir generieren immer mehr Daten, aber unsere Partner erwarten auch immer mehr Daten von uns. - Karl-Erich Probst, BMW
Interessant wird die Cloud für uns erst, wenn alle relevanten Sicherheitsanforderungen erfüllt sind, wenn man von einem Anbieter zum andern wechseln kann und sich die Verträge variabel gestalten lassen. Das heißt konkret, die bezogenen Ressourcen müssen sich innerhalb von 24 Stunden sowohl nach oben als auch nach unten anpassen lassen. - Falk Janotta, Interims-CIO
Der temporäre Charakter meiner Aufgabe hat Vorteile für mich selbst und für das Unternehmen. Ich schätze die Vielseitigkeit der Aufgabenstellungen. Dazu gehört auch das Ringen um Akzeptanz als. Meist muss ich erst einmal gegen das Vorurteil ankämpfen, hier käme "schon wieder ein Berater". Aber ich rede nicht nur, ich setze auch um. - Antonio Valls Ruiz, Securitas
Geschäftsführung und Vertrieb der Securitas-Division Mobile Dienste nutzen seit etwa zwei Jahren iPads. Der erste Impuls zur Nutzung kam von der Geschäftsführung. Natürlich sind wir immer offen für Neuerungen, aber Sicherheit steht bei uns an erster Stelle, auch bei mobilen Geräten. Dazu gehörte die Einführung eines Mobile-Device-Managements. - Martin Hölscher, Triumph International
Was mich akut beschäftigt, sind Fragen der Veränderung und des Change-Managements. Und die Entscheidung darüber, welche Prozesse denn nun die richtigen sind. Führungskräfte wissen oft gar nicht so genau, was in ihren Unternehmen vorgeht. Deshalb treffen sie mitunter unglückliche Entscheidungen. Beispielsweise trennen sie sich in der Hoffnung auf kurzfristige Profitabilitätsgewinne von Personen, ohne zu wissen, dass diese entscheidende Rollen in Schlüsselprozessen haben. Oder sie verlängern Wartungsintervalle von Maschinen, um Kosten zu sparen, und müssen später erkennen, dass der schnellere Verschleiß teurer zu stehen kommt als die regelmäßige Maintenance. - Ingo Wolf, CIO, Rödl & Partner
Beim Gedanken an den Einsatz von Tablets kommt man schnell zu dem Modebegriff Bring your own Device, kurz ByoD. Wieso sollte man Tablets ausgeben oder ihren Einsatz planen, wenn sich die Frage, ob Mitarbeiter eigene Geräte in die Firma mitbringen, de facto gar nicht mehr stellt? Denn die sind längst da, und die Frage ist nur: Wie geht man mit dieser Tatsache um? Mit den technikaffinen Nutzern nämlich, die private Geräte verwenden wollen, aber keine Verantwortung für deren Verwaltung und Sicherheit übernehmen; diese Aufgabe bleibt dem Unternehmen überlassen. - Hans-Joachim Popp, Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt
Die Ursache für Geldverschwendung liegt in den oft völlig falschen Vorstellungen darüber, welchen Rattenschwanz an Arbeit die von den Geschäftsbereichen ins Gespräch gebrachten "neuen Systeme mit Wettbewerbsrelevanz" auslösen können. Notorisch sind auch "organisatorische Anpassungen", die sich bis aufs letzte Bit in den IT-Systemen wiederfinden müssen. Auf die Anmerkung, da werde es zeitlich aber ein paar Engpässe geben, kommt die Entgegnung: "Der Termin ist nicht variabel! Wie viel Geld brauchen Sie denn?" - Michael Kranz, Thyssen-Krupp Steel Europe
Die dezentrale IT, die sich unabgestimmt in der Domäne der zentralen IT tummelt - nennen wir sie Schatten-IT - hat meist zwei Gründe: entweder liefert die IT nicht die Services, die der Fachbereich braucht oder will. Oder sie liefert sie nicht in ausreichender Qualität. Wobei Qualität ein weites Feld ist und hier zum Beispiel auch technologische Innovation umfasst. - Thomas Schmidt-Melchiors, Reemtsma Cigarettenfabrik GmbH
In der IT unterscheiden wir schon seit Jahren zwischen den Themen Business of IS und IS of Business. Das erste ist unser Brot-und-Butter-Geschäft: Data-Center-Konsolidierung, Virtualisierung, adaptives Outsourcing etc. - diese Themenfelder können wir weitgehend eigenständig erledigen. Spannender wird es auf der Anwendungsseite: ERP-Konsolidierung mit SAP für Sales und Supply Chain sowie QAD für Manufacturing berührt den Kernbereich des Business. Es bedeutet Change-Management und die Einführung von Best Practices. - Edgar Aschenbrenner, Eon
Wir legen großen Wert auf eine gesundes, das heißt ökonomisch vertretbares Gleichgewicht zwischen internen und externen Mitarbeitern. Das sehen auch die Fachbereiche so, mit denen wir die quantitative und qualitative Personalplanung jedes Jahr aufs Neue durchsprechen: Was machen wir selbst? Was geben wir raus? - Thomas Endres, Sprecher des CIO-Netzwerks "Voice"
Wenn man es im größeren Maßstab betrachtet, haben kleine und große Unternehmen im Prinzip dieselben Fragen. Nur dass die Antworten bei den großen in der Regel ein paar Nullen mehr haben, wie man so sagen könnte. - Severin Canisius, Jack Wolfskin
Um Schnittstellenprobleme und Medienbrüche zu vermeiden, ist es für uns von strategischer Bedeutung, zumindest alle europäischen Niederlassungen auf einem ERP-System zu integrieren. Hier haben wir uns für Dynamics AX entschieden. SAP war für uns keine Alternative, denn wir wollen die Lösungen, die wir einsetzen, auch mit den uns zur Verfügung stehenden Mitteln beherrschen können. - Andreas Igler, Warner Music
Wir haben kürzlich einen ganz neuen IT-Service vorgestellt. Er heißt "Fourteen Days"; das steht für 14 Tage. So lange leiht die IT einen Mitarbeiter an den Fachbereich aus, der diesen Service bucht. Konzipiert ist Fourteen Days als ein internes Servicepaket zur Prozessberatung. Das reicht von der Auftragsannahme und der Kommunikation mit den Fachbereichen über die Analyse und Dokumentation bis zur Ergebnispräsentation und den Handlungsempfehlungen.
Eng verbunden mit der neuen IT-Organisation ist die Neugestaltung des Sourcing. Schott hat vor etwa zehn Jahren den wichtigen Schritt zum Outsourcing gewagt und große Teile der IT ausgelagert – vor allem mit dem Ziel, die Betriebskosten zu senken. Dabei hatte das Unternehmen damals bereits die Weitsicht, nicht alle Teile der IT aus der Hand zu geben. Beim Sourcing muss man die Vor- und Nachteile gut abwägen und darf sich nicht allein auf die Kosten fokussieren. Insbesondere muss sich ein Unternehmen seine „Mündigkeit“ bewahren. So hat Schott im SAP-Bereich beispielsweise das Wissen über die Business-Prozess-Unterstützung im Haus gehalten.
Nun gilt es, diesen Ansatz auch auf die anderen Leistungsbereiche im Sourcing zu übertragen. Wichtig ist die Fähigkeit, Anforderungen an ausgelagerte Services exakt zu definieren und abgelieferte Leistung vernünftig zu bewerten. Kommt diese Fähigkeit abhanden, kann Outsourcing zu einem Abhängigkeitsproblem führen. Zum Beispiel fehlt dann die Transparenz, ob das Preis-Leistungs-Verhältnis noch angemessen ist. Deshalb muss der Business Case beim Outsourcing auch die Kosten für die Retained Organisation zum Anfordern und Steuern der gesourcten Leistung einkalkulieren.
Wir wollen nun aber keineswegs alles wieder ins Haus holen. Der momentane Insourcing-Trend ist nur wieder ein extremer Ausschlag des Pendels, das gerade in diese Richtung schwingt. Ein Prozess wird nicht dadurch besser, dass man ihn unverändert wieder selbst ausführt. Wir halten Fremdbezug durchaus für sinnvoll. Wir wollen dafür die Retained Organisation als Management-Schnittstelle ausbauen. Sie soll aus Know-how-Trägern bestehen, die sich die Qualifikation der Provider-Steuerung aneignen, aus Mitarbeitern, die den Dienstleister anleiten und steuern sowie die abgelieferte Leistung bewerten können. Leider wird diese Disziplin am Markt noch nicht ausgebildet. (mhr)