Was alles schief läuft

Der normale Change-Wahnsinn

Christoph Lixenfeld, seit 25 Jahren Journalist und Autor, vorher hat er Publizistik, Romanistik, Politikwissenschaft und Geschichte studiert.

1994 gründete er mit drei Kollegen das Journalistenbüro druckreif in Hamburg, schrieb seitdem für die Süddeutsche Zeitung, den Spiegel, Focus, den Tagesspiegel, das Handelsblatt, die Wirtschaftswoche und viele andere.

Außerdem macht er Hörfunk, vor allem für DeutschlandRadio, und produziert TV-Beiträge, zum Beispiel für die ARD-Magazine Panorama und PlusMinus.

Inhaltlich geht es in seiner Arbeit häufig um die Themen Wirtschaft und IT, aber nicht nur. So beschäftigt er sich seit mehr als 15 Jahren auch mit unseren Sozialsystemen. 2008 erschien im Econ-Verlag sein Buch "Niemand muss ins Heim".

Seit 2014 betreibt er die Informationsplattform www.wohinmitmutter.de.

Christoph Lixenfeld schreibt aber nicht nur, sondern er setzt auch journalistische Produkte ganzheitlich um. Im Rahmen einer Kooperation zwischen Süddeutscher Zeitung und Computerwoche produzierte er so komplette Zeitungsbeilagen zu den Themen Internet und Web Economy inklusive Konzept, Themenplan, Autorenbriefing und Redaktion.
Change Management ist in vielen Unternehmen vom Heilsbringer zur Zwangshandlung mutiert. Welche Folgen das hat, beschreibt ein spannendes neues Buch.

Alle wollen die Richtung wechseln, aber niemand kennt das Ziel. Kein neuer CEO oder Hauptabteilungsleiter, der nicht als spätestens zweite Amtshandlung ein großes, alles erneuerndes Change-Projekt ankündigt. Ob man es wirklich braucht, wozu es genau dient und ob die Organisation diese Revolution auch unterstützt, bleibt meist rätselhaft.

Entsprechend mau sind die Ergebnisse. Bei deren Betrachtung kommt regelmäßig heraus, dass mindestens zwei Drittel aller Change-Initiativen scheitern. Was allerdings nicht zwingend heißt, dass sie nutzlos sind. Oder jedenfalls nicht für alle Beteiligten.

In dem Buch "Der ganz normale Change-Wahnsinn" geht es viel um dieses Cui Bono, darum, wer von dem Wahnsinn profitiert und wer nicht. Geschrieben haben es gleich vier Autoren, eine Professorin für Internationales Management und drei Unternehmensberater.

Interviews mit Entscheidern und Change-Verantwortlichen

Die vier haben, und das macht das Ganze spannend, 60 Interviews mit Entscheidern und Change-Verantwortlichen geführt. Herausgekommen ist eine Art Soziogramm des Wandels. Als Illustrationen dienen amüsante Wimmelbilder aus dem Büroalltag.

Oft versteht niemand, wozu der Wandel dient

Der Irrsinn fängt schon mit der Sprache an, die gerade bei Revolutionen oft unfreiwillig verräterisch ist, indem sie mehr verschleiert als erhellt. Da ist von Kick-Offs und Synergien die Rede, von Visionen, Benchmarks und Top-Prios. Hinterfragt werden die Begriffe selten.

Viele Change-Prozesse bleiben für die Mitarbeiter bis zum Schluss rätselhaft.
Viele Change-Prozesse bleiben für die Mitarbeiter bis zum Schluss rätselhaft.
Foto: Sergey Nivens - shutterstock.com

Die Notwendigkeit der Wahnsinns-Veränderungen, schreiben die Autoren, wird mit irgendwelchen Kennzahlen begründet, die entweder angeblich schlechter sind als bei der Konkurrenz oder noch nicht so gut, wie sie in den Forecasts standen.

Mit dem Unternehmen an sich, seinen Möglichkeiten und Bedürfnissen, hat das genau so wenig zu tun wie mit denen der Kunden. Folge dieser abstrakten Begründung für Change-Projekte ist das frühzeige Abschnallen der so dringend benötigten internen Unterstützer.

Klar definierte und formulierte Zwischenziele setzen

Generell empfiehlt das Buch, einen umfassenden Wandel nur anzugehen, wenn zuverlässig dafür gesorgt ist, dass die Beteiligten sowohl die Ziele als auch den Weg dorthin verstehen. Erreichen lässt sich das mit klar definierten und ebenso klar formulierten Zwischenzielen. Und auch diese Zwischenziele müssen als sinnvoll erlebt werden.

Wohin die Reise gehen soll, ist oft schwer zu erkennen...
Wohin die Reise gehen soll, ist oft schwer zu erkennen...
Foto: imageshunter - shutterstock.com

Fast jeder verfolgt eine eigene Agenda

Alles ganz easy also? Einfach ein offensichtlich sinnvolles Projekt aufsetzen mit sinnvollen Zielen und sinnvollen Milestones, und schon machen alle mit Freuden mit?

So läuft es natürlich fast nie, und das liegt daran, dass sich die Sinnhaftigkeit nicht zweifelsfrei definieren und oft nicht durchschauen lässt.