Coaching als Unterstützung

Der Joker im Projektmanagement

Günther Hektor verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der IT-Branche. In unterschiedlichen Management- und Stabspositionen hat er zahlreiche nationale und internationale Projekte gesteuert und durchgeführt. Als Executive Consultant bei der Bechtle AG begleitet er heute strategische Infrastruktur-, Dienstleistungs- und Beratungsprojekte und ist für die Projektmanagementstandards innerhalb der Unternehmensgruppe mitverantwortlich.

Was tun, wenn man nicht weiterweiß? Joker ziehen. Eine Person des Vertrauens befragen. Was im TV funktioniert, hilft auch im IT-Projektalltag. Die Unterstützung durch einen Projektmanagement-Coach liefert garantiert richtige Antworten.
Tauchen schwierige Fragen auf, ist guter Rat schnell gefragt.
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Foto: Igor Mojzes - Fotolia.com

Der Auftrag ist gewonnen. Der eigentliche Teil der Ar­beit beginnt. Aufgaben werden verteilt und umgesetzt. Das Projekt endet mit erfolgreichem Abschluss. Es sei denn, es kommt im Alltag zu unerwartet auftretenden Schwierigkeiten. Beispielsweise weil Preis, Zeitpunkt oder Qualität der Leistung nicht stimmen. Problema­tisch wird es auch, wenn die Aufgabe des Projektverantwortlichen einem Mitarbei­ter ohne notwendige Unterstützung übergeben wird. Ein Fall, bei dem hohe fachliche Kompetenz allein nicht ausreicht. Dann ist unabhängige, professionelle und methodische Unterstützung von außen gefragt.

Hilfe gefragt

Diese Aufgabe kann ein erfahrender Projektmanagement-Coach erfüllen. Dabei sollte für ihn die Grundregel gelten: Der Coach wechselt sich in das Projekt nie selbst ein, sondern unterstützt im Hintergrund und gibt taktische Hinweise. Gegenüber dem Projektteam und der restlichen Projektorganisation wird er nicht aktiv; das Feld gehört grundsätzlich dem Projektmanager. Auch wenn die Versuchung sehr groß ist, darf der Coach niemals direkte Aufgaben im Projekt übernehmen. Ansonsten hätte das ebenso fatale Auswirkungen, wie wenn sich ein Fußballtrainer selbst einwechseln würde. Der PM-Coach soll coachen und keine Tore schießen. Ein Vorgehen, das Vertrauen schafft und den Projektverant­wortlichen in seiner Position stärkt. Der Coach bietet Hilfe, die Verantwortung wahrnehmen zu können. Das ge­lingt ihm, indem er professionelle Reviews durchfüh­rt und seine langjährige Praxiserfahrung einbringt, um den Projektmanagementprozess erfolgreich mit dem Projektmanager zu leben.

Vorsorge statt Nachsehen

Zu Projektbeginn unterstützt der Coach bei der Vereinbarung von Zielen und in der Ausgestaltung des Vertrags. Im weiteren Verlauf betrifft die Unterstützung Inhalt und Umfang des Projekts. Die Beteilig­ten legen Arbeitspakete, Meilensteine, Ter­min- und Kostenplan fest. Außerdem organisieren sie das Risikomanagement sowie den Ressourcen­einsatz. Greift die Beratung in diesen Phasen, genügt im Anschluss einmal wöchentlich ein Jour fixe. Je früher also der Einstieg des Coaches erfolgt, desto besser für den weiteren Projekt­verlauf. Erfolgt der Ruf nach Begleitung spät, kann das immer noch positiv ausge­hen, aber auch ein teures Experiment sein. Deshalb gilt es, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Inanspruchnahme von Unterstützung keine Beschneidung der eigenen Kompetenzen bedeutet, sondern Ausdruck einer professionellen Projektkultur ist.

Coaching in kritischen Phasen

Neben dem ganzheitli­chen Ansatz, Mitarbeiter über den kompletten Projekt­verlauf zu begleiten, kann sich der Einsatz des Coaches auch auf punktuelle Hilfestellung bei auftretenden Fragen oder unerwarteten Problemen beschränken.

Grundsätzlich können dabei zwei Eskalationsstufen unterschieden werden. Bei der ers­ten Ebene gilt es, einen zwischenmenschlichen Konflikt zwischen dem Auftraggeber und dem Lieferanten zu lösen. Sehr häufig liegen hierbei Kommunikationsprobleme vor. Die Einführung einer Kommunikationsmatrix, mit der transparent dargestellt wird, wer mit wem und wie häufig über welches Meeting und Medium im Projekt kommuniziert, kann hierbei schon sehr hilfreich sein.

Ebene zwei betrifft die Leistung, die finanziell, technisch oder man­gels fachlichen Inputs nicht erbracht werden kann. Kri­tische Faktoren können beispielsweise häufige Ände­rungswünsche durch den Auftraggeber, eine fehlende Kosten- und Leistungstransparenz oder eine hetero­gene Projektorganisation sein. Oft sind im Projekt von Beginn an verschiedene Leistungseinheiten beteiligt. Je mehr Abteilungen aber involviert sind, umso höher ist auch die Gefahr, sich beispielsweise bei der Abgabe eines Angebots zu verkalkulieren.

Praxisnutzen im Vordergrund

Zur Lösung von Proble­men setzen Projektmanagement-Coaches neben ihrer Pro­jekterfahrung auf Change Management, Controlling, Teamentwicklung, Konflikt- und Risikomanagement. Templates und Beispiele liefern außerdem konkrete Unterstützung bei der Organisation und Problembesei­tigung. Am Ende eines Begleitungsprozesses stellt der Coach einen Erfahrungsbericht für das Projekt zusam­men. In den sogenannten Lessons Learned wird dabei aufgeführt, was gut lief und was nicht funktioniert hat. Zielsetzung jedes Coachings sollte sein, einen Ver­besserungsprozess anzustoßen, denn für ein lernendes Unter­nehmen gilt es, Fehler nicht zweimal zu machen. (bw)