Teil 2: So werden Mitarbeiter überzeugt

Arbeiten in Netzwerkstrukturen

Siegfried Lautenbacher ist seit 1989 unternehmerisch in der IT-Branche tätig. Zur Jahrtausendwende übernahm er die Geschäftsleitung für die Beck et al. Services GmbH – einem international agierenden IT-Services Unternehmen – das seine Leistungen an der Schnittstelle zwischen IT und Business ausrichtet. Social Collaboration und dessen Auswirkungen auf den Arbeitsplatz der Zukunft  sind zentrale Säulen des Leistungsprofils sowie der eigenen Unternehmenskultur von Beck et al. Services. Siegfried Lautenbacher ist Mitgründer des Start-ups Valuescope. Es bietet Services im Bereich von Social Media Analysis und Sales Intelligence an.
"Öffentliches Arbeiten fördert das Mitarbeiter-Engagement", proklamieren die Marktforscher von Gartner. Und meinen damit nichts anderes als gemeinsam teamübergreifend und in möglichst schicken Communities gemeinsam an Projekten zu arbeiten. Was aber, wenn das der betreffende Mitarbeiter anders sieht?

Aus unseren Projekten wissen weiß ich, dass meist nicht die Mehrheit der Mitarbeiter aus freien Stücken zum vernetzen Arbeiten und in den offenen Austausch mit Kollegen startet. Der Rest will erst noch überzeugt und dann befähigt werden, um Netzwerken als integralen und sinnvollen Bestandteil seiner Arbeit ansehen zu können.

Dass sich die Mitarbeiter vernetzen sollen, steht außer Frage. Zentral ist, wie man sie gewinnt und befähigt.
Dass sich die Mitarbeiter vernetzen sollen, steht außer Frage. Zentral ist, wie man sie gewinnt und befähigt.
Foto: koszivu - Fotolia.com

Communities sind der verbindende Faktor, der die Mitarbeiter unabhängig von Hierarchie, Standort und Profession zusammenbringen kann. Das schaffen sie dadurch, dass sie wie Communities aus dem Bereich der Social Software funktionieren: Die Auswahl der Mitglieder wird von den Beschäftigten per Folgen oder Einladen getroffen und die Kommunikation erfolgt mit allen auf Augenhöhe. So schaffen die Communities gleichzeitig Raum für vertrauensvollen Austausch, offene Kommunikation, transparente Zusammenarbeit sowie eine sinnvolle Arbeitsorganisation.

"Von unten" organisieren

Ein sehr gelungenes Beispiel dafür, wie das innerhalb eines Großkonzerns funktionieren kann, gibt die Continental AG. Dort wurden Vernetzung und Community-Building über die kollaborative Plattform ConNext von Anfang an "von unten" angeschoben.

Über freiwillige Mitarbeiter, den sogenannten "Social Guides" wurden weltweit Beschäftigte dafür begeistert, ihre positiven Erfahrungen mit der neuen Technologie in entsprechenden Communities auszutauschen. Dabei bilden sie selbst eine weltweite Community von rund 400 Personen. "Walk the talk" - lebe es vor. Sie haben sich innerhalb der Communities im Laufe der Zeit selbst organisiert: Kollegen eingeladen, nach bestimmten Kompetenzen im Netzwerk Ausschau gehalten sowie Projekte gemeinsam bearbeitet.

Auf diese Weise begegnen sich die Mitarbeiter - motiviert durch die Guides - auf Augenhöhe, tauschen sich aus, was sie brauchen, um ihre Arbeit zu erledigen und vergrößern so ihre Netzwerke, in dem sie neue Communities zu ihren Themen aufbauen. Und dabei wie von selbst lernen, wie sie die zentralen Unternehmenswerte in diesen Communities umsetzen und darüber zusammenarbeiten. Mittlerweile gibt es bereits 4.000 aktive Communities auf der Plattform.

Bei der Continental AG baut man auf "Guides", die den Kollegen nicht nur in Nutzungsfragen helfen, sondern auch den Kulturwandel fördern.
Bei der Continental AG baut man auf "Guides", die den Kollegen nicht nur in Nutzungsfragen helfen, sondern auch den Kulturwandel fördern.
Foto: Continental AG

Unkomplizierter Austausch fernab von Zuständigkeiten

Vertrauen und Transparenz sind wichtige Grundbedingungen für die Arbeit in Communities. Aber noch wichtiger ist, dass die Mitarbeiter auch verantwortlich für das Ergebnis der Gruppe werden. Was wiederum echte Entscheidungsmöglichkeiten bedingt.

Die große Herausforderung einer aktiven Einbindung der Mitarbeiter in Netzwerke liegt darin, dass die Communities unabhängig von Zuständigkeiten funktionieren. Dort muss niemand erst um Erlaubnis fragen, ob er etwas tun darf. Geklärt wird das unmittelbar und direkt an Ort und Stelle. Ebenso können Mitarbeiter dort ihre konkrete Arbeitsaufteilung und schließlich auch das Arbeitspensum eigenständig organisieren. Denn sie wissen selbst am besten, wie sie das Ziel erreichen können.

Damit verändert sich zwangsläufig auch der Rahmen für Führungskräfte. Sie müssen umdenken, und vom Arbeitsverständnis ihrer Mitarbeiter lernen. Wie dieser aussehen kann und welche Tipps aus der Unternehmenspraxis es schon gibt, zeige ich in meinem nächsten Beitrag auf. (bw)

Teil 1: Was in Netzwerken arbeiten bedeutet
Teil 3: Das macht der Chef
Teil 4: Betriebsrat? - Ja, bitte!
Teil 5: So entsteht der digitale Arbeitsplatz
Teil 6: Nicht ohne meinen Kunden

 

Siegfried Lautenbacher

Das stimmt natürlich. Ich wollte jedoch den Aspekt des "von unten" besonders betonen. Die Rolle der Führung ist ja im Teil 3 dran.

Harald Schirmer

Vielen Dank für den Bericht Siegfried - es gab vom Vorstand und einzelnen Managern schon auch großes Kommitment - eine reine Grassroot Bewegung in einer globalen 200.000 Mitarbeiter Hierarchie wäre schon sehr schwer. Mehr zum GUIDE Konzept gibts hier: http://www.harald-schirmer.de/...

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