| IT-Großprojekte oft zum Scheitern verurteilt |
| So lässt sich das Scheitern verhindern |
Ursächlich für derartige Fehlkalkulationen sind neben einem mangelnden oder unterschätzten Risikomanagement vor allem auch Kommunikationsprobleme, die mit der Projektkomplexität wachsen. Zu diesen Ergebnissen gelangt die Erhebung "Projekte mit Launch Management auf Kurs halten" der Strategieberatungsgesellschaft Roland Berger. Laut den Expertern ist der Erfolg eines IT-Projekts somit kein Glücksspiel, sondern lässt sich gezielt noch während der Planungs- bzw. Umsetzungsphase entscheidend beeinflussen.
"Unternehmen unterschätzen häufig den Aufwand und die Komplexität, die mit einem Großprojekt verbunden sind. Außerdem ist oft falsch verstandenes Kostenbewusstsein ein Ausschlaggeber für eine nicht der Komplexität und dem Anspruch angemessene Projektmanagementstruktur", sagt Claus Herbolzheimer, Studienautor und Projektmanager im Kompetenzzentrum InfoCom bei Roland Berger, gegenüber pressetext. Laut dem Insider müssen IT-Projekte hochprofessionell und sehr stringent geführt werden, um erfolgreich zu sein. Unternehmen, die noch nicht über die nötigen Erfahrungswerte verfügen, sollten sich zuvor darauf einstellen, dass das Management komplexe Sachlagen koordinieren und auf den Kern reduzieren muss. Zudem hat man es häufig mit Situationen zu tun, wie sie es sonst nur in mittelgroßen Unternehmen oder größeren Konzernen gibt.
Für das Scheitern bzw. den vorzeitigen Abbruch von IT-Großprojekten machen die Experten vor allem den fehlenden Projektstab verantwortlich. Existiert dieser nicht, kann auch kein angemessenes Risikomanagement und die operative Steuerung des Projekts umgesetzt werden, so Herbolzheimers. Eines der Hauptprobleme sei jedoch auch, dass Unternehmen häufig die negativen Folgen eines möglichen Scheiterns unterschätzen. Anstatt auch die indirekten Kosten mit in der Schadensbewertung zu berücksichtigen, konzentriert man sich fast nur auf direkte Kostenpositionen. Dies betrifft vor allem Imageschäden. Daher sei es wichtig, die Unternehmenskommunikation ins Projektgeschehen einzubinden. Der Vorteil liegt darin, dass im Vorfeld Sprachregelungen und ein Kommunikationskonzept für den Notfall ausgearbeitet werden können.
