Während die meisten Führungskräfte glauben, dass die intelligente Nutzung von Technologie erhebliche Vorteile bringt, reiben sich ihre IT-Mitarbeiter damit auf, Mängel in der IT-Maschinerie zu beheben, um die Betrieb zu gewährleisten. Die CIOs hinterlassen damit den Eindruck, entweder zu ängstlich oder sogar unfähig zu sein, ihre Organisationen in die Welt der geschäftlichen Erneuerungen führen zu können.
Der zunehmende Ruf nach Geschäftserneuerungen ist nicht zu überhören. Leider aber verfügen nur drei Prozent der untersuchten Firmen, laut Angaben von Forrester, über ein ausgezeichnetes Innovationsprogramm. Höchste Priorität hat immer noch, IT-Projekte rechtzeitig und budgetgetreu durchzuführen und Kosten zu reduzieren. Viele CIOs schrecken aus einer ganzen Reihe von Gründen davor zurück, sich ins Getümmel der Innovationen zu stürzen. Sie denken, dass sie zunächst ein Fundament für Innovationen legen müssen, indem sie durch Verbesserungen im IT-Management und der betrieblichen Anpassungen eine derart solide IT-Versorgung schaffen, dass die Firma trotz ständig sinkender Kosten reibungslos läuft. Auf diese Weise sind sie dauernd beschäftigt.
Andere warten, bis ihnen vom Unternehmen gesagt wird, welche Innovationen erforderlich sind. Schließlich gibt es einige CIOs und IT-Leiter, die darauf warten, dass man ihnen die Rolle des Innovationsleiters überträgt, weil sie es für unternehmenspolitisch als riskant erachten, von sich aus Geschäftserneuerungen in Angriff zu nehmen.
Obwohl es sicher gute Gründe für die jeweilige Zurückhaltung gibt, ist für IT-Leiter dennoch die Zeit angebrochen, mehr Innovationen ins Unternehmen zu tragen. Folgende Anhaltspunkte ebnen den Weg:
- Warten Sie nicht, bis die IT stabil läuft. Zuverlässigkeit und Konsolidierung des IT Betriebs unterhalb der SOA-Schicht ist Pflicht. Zugleich aber müssen Sie Ressourcen frei machen, um geschäftliche Erneuerungen über diese Ebene hinaus zu verfolgen. Sprechen Sie die Verbesserungsmöglichkeiten an, immerhin können sie die Wertschöpfung ankurbeln und nutzen damit dem gesamten Unternehmen.
- Warten Sie nicht bis man Ihnen sagt, was Sie erneuern müssen. Viele der von der IT ausgeführten Aufträge schaffen Innovationen und erneuern die Abläufe. Das gilt beispielsweise für die Einführung hoch entwickelter Systeme zur ganzheitlichen Steuerung von Produktionsumgebungen. Beziehen Sie eine breite Basis des Unternehmens mit ein, wenn Sie die Ideen, die sich bereits im IT-Portfolio befinden, prüfen. Organisationen, die die Investitionsergebnisse messen, gewinnen das Vertrauen des Unternehmens.
- Warten Sie nicht, bis Sie mit der Rolle des Innovators betraut werden. Innovationen lassen sich nicht von einem einzelnen Ereignis, einer Person oder einer Organisationseinheit ohne weiteres schaffen. IT-Leiter können Erneuerung anschieben, indem sie zunächst eine Innovationskultur innerhalb der IT fördern.
Taktische Schritte können heutzutage für CIOs oft das Beste sein, wenn sie etwa ein innovatives Talent innerhalb der IT fördern, IT-gesteuerte geschäftliche Erneuerungen pflegen und damit die Sichtbarkeit der IT-Organisation durch gutes Marketing der Ergebnisse steigern. Dennoch wird eine koordinierte und programmatische Vorgehensweise erforderlich sein, um nachhaltige Innovationen anzutreiben und die Rolle der IT bei der Beschleunigung geschäftlicher Erneuerungen im gesamten Unternehmen hervor zu heben. Nur IT-Leiter, die jetzt handeln, können Unternehmen in einen formalen Innovationsprozess führen und die Rolle eines Katalysators für geschäftliche Erneuerungen übernehmen, wenn die Zeit gekommen ist. (jha)
Alexander Peters betreut als Principal Analyst bei Forrester Research CIOs in Anwenderunternehmen. Er ist der führende Experte bei Forrester, wenn es um die Entwicklung von IT-Strategien, unternehmensweiten Architekturen, Governance und Prozess-Frameworks sowie die Konsolidierung und Ausrichtung der IT an Geschäftsprozessen geht. Außerdem berät er Unternehmen im Change-Management-Prozess, entwickelt Kommunikationsstrategien und unterstützt Sourcing-Entscheidungen.
Peters kam 2005 zu Forrester Research. Zuvor entwickelte er das Konsolidierungsprogramm für die Infrastruktur eines europaweiten Automobilkonzerns und verantwortete den Betrieb des Data-Centers. Zudem sammelte Peters in leitender Position insgesamt zehn Jahre Berufserfahrung bei IBM und EDS in internationalen Kundenprojekten. Darüber hinaus war er fünf Jahren in IBMs Forschungszentrum in Heidelberg tätig.
