Qualitätsdefizite ergeben sich auch aus Schwachpunkten, die mehr oder minder selbstverständlicher Teil der "normalen" Arbeitspraxis geworden sind. Gerade bei unregulierten Tätigkeiten besteht diese Gefahr: Mangelnder Aufgabenbezug und ungenügende Verwertung erbrachter Leistungen bleiben häufig auch über längere Zeiträume unerkannt und undiskutiert. Qualitätsförderung im Büro muß auch diese selbstverständlich gewordenen Mängel aufzeigen und beseitigen.

Qualitätsdefizite ergeben sich nicht nur aus Fehlern und Fehlläufen, die zu erkennbaren Mängeln führen, sondern auch aus Schwachpunkten, die mehr oder minder selbstverständlicher Teil der "normalen" Arbeitspraxis geworden sind. Gerade bei unregulierten Tätigkeiten besteht diese Gefahr: Mangelnder Aufgabenbezug und ungenügende Verwertung erbrachter Leistungen bleiben häufig auch über längere Zeiträume unerkannt und undiskutiert. Qualitätsförderung im Büro muß also nicht nur an der Vermeidung und Korrektur von Fehlern ausgerichtet sein, sondern solch selbstverständlich gewordenen Mängel aufzeigen und beseitigen, das heißt, die normale Arbeitspraxis aufbrechen. Dazu können - neben der allgemeinen Organisationsarbeit und den Qualifizierungsmaßnahmen Instrumente eingesetzt werden, die solche normalen Qualitätsdefizite ausdrücklich und gezielt zum Gegenstand haben.

So könnte das im Produktionsbereich erprobte Instrument des Qualitätsaudits, das heißt, eine periodisch stattfindende, umfassende und systematische Analyse des Qualitätssicherungssystems auch im Büro eingesetzt werden.

Instrument einer in das "normale Arbeitsgeschehen integrierten Qualitätsförderung kann auch das Qualitätsgespräch sein: Die systematische Diskussion der Arbeitspraxis unter Qualitätsaspekten durch die an Kooperationsprozessen Beteiligten. Aufgabe solcher Qualitätsgespräche ist:

- das Verständnis für die Arbeitssituation von Kooperationspartnern zu verbessern;

- Schwachstellen und Reibungspunkte in Kooperationsbeziehungen zu identifizieren;

- die Rückkopplung über die Verwertung herzustellen beziehungsweise die Verwertbarkeit erbrachter Leistungen durch die Kooperationspartner beurteilen zu lassen;

- die informellen Beziehungen als Grundlage flexibler und verwertungsorientierter Kooperation zu stärken.

Dabei hängt die Wirksamkeit solcher Qualitätsgespräche wesentlich davon ab, ob sie :

- flächendeckend durchgeführt werden, das heißt, in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens

- kontinuierlich erfolgen, des heißt, in den betrieblichen Alltag integriert sind und nicht als fallweise Reaktion auf bereits definierte Qualitätsprobleme eingesetzt werden.

Für die Durchführung der Qualitätsgespräche ist zwar kein festes Raster vorzugeben, sie sollte sich jedoch an einem Leitfaden orientieren um sicherzustellen, daß mögliche Problembereiche tatsächlich durchgesprochen werden. Ein solcher Leitfäden wird je nach Zuschnitt der Tätigkeiten unterschiedlich aussehen; als gemeinsames Grundmuster könnten die fünf Kriterien zur Beurteilung der Angemessenheit einer Leistung dienen:

-Erfüllten die erbrachten Leistungen die Anforderungen, die sich aus dem Verwendungszweck ergaben?

- Waren die Leistungen zu dem Zeitpunkt verwertbar, zu dem sie gebraucht wurden?

- Waren sie den Stellen zugänglich die sie brauchen beziehungsweise

verwerten könnten?

- Waren sie in einer Weise aufbereitet, die eine Weiterverwertung erleichterte?

- War der Arbeitsaufwand dem Verwendungszweck angemessen?

Logik zum Tragen kommen lassen

Neben diesen Kriterien die sich auf die Verwertbarkeit einer Leistung beziehen und infolgedessen von deren Empfängern beurteilt werden müssen, muß umgekehrt auch die tatsächliche Verwertung erbrachter Leistungen diskutiert werden:

- Was wurde weiterverwertet?

- Wann erfolgte die Weiterverwertung?

- Zu welchem Zweck wurde weiterverwertet?

- Die Zusammensetzung der Gesprächsteilnehmer wird durch die bestehenden Kooperationszusammenhänge bestimmt etwa Abteilungsleiter - Sachbearbeiter; Sachbearbeiter Abteilung, die an den selben oder verwandten Aufgaben arbeiten - Sachbearbeiter verschiedener Abteilungen die miteinander kooperieren). Denkbar ist der Zusammenschluß von Qualitätsgesprächen zu Qualitätsketten oder -netzen, das heißt übergreifende Arbeits- und Qualitätsprobleme, die größere Kooperationszusammenhänge betreffen, werden in dem Kreis der jeweils "Betroffenen" diskutiert. Qualitätsgespräche wie auch Qualitätsketten unterscheiden sich in der Methodik vom Qualitätsgruppenansatz, so wie dieser heute überwiegend praktiziert wird, durch:

- die an bestehenden Kooperationsbezügen ausgerichtete Zusammensetzung der Teilnehmer;

- die stärkere Systematik im Vorgehen;

- die stärkere Einbindung in die "normale" Arbeitspraxis.

Die Umsetzung der Ergebnisse von Qualitätsgesprächen liegt - soweit dies in ihren unmittelbaren Gestaltungsspielraum fällt - in den Händen der Gesprächsteilnehmer, im weiteren sind Führungskräfte und unter Umständen Zentralabteilungen gefordert.

Das Wirkungsprinzip solcher Qualitätsgespräche ist nicht Kontrolle und Prüfung, sondern die inhärente Logik kooperativer Prozesse zum Tragen kommen zu lassen. Nicht Legitimationsdruck oder die Befürchtung möglicher nachteiliger Folgen, sondern das Interesse an produktiver Arbeit, die auch verwertet wird, muß zur eigentlichen Triebfeder gemacht werden. Gelingt dies, dann ist auch die Gewähr gegeben, daß Qualitätsförderung zu einem kontinuierlichen Prozeß wird, der tatsächlich "fester Bestandteil des Berufsalltags wird".

Literaturhinweis: Gaster, Dietmar: Qualitätsrevision. In: Masing, Walter (Hrsg.): Handwörterbuch der Qualitätssicherung. München, Wien, 1980, S. 935-952.

*Prof Friederich Weltz, Dr. Heinrich Bollinger und Dipl.-Soz. Rolf Ortmann sind Mitglieder der sozialwissenschaftlichen Projektgruppe München.

Vom Was zum Wie

Bis zur Folge 12 dieser Serie ging es im wesentlichen darum, aufzuzeigen, in welchem Verhältnis überhaupt das Thema Qualitätsforderung zum Begriff der Arbeit, ferner zu Unternehmensziel und -organisation steht, mithin also indirekt um die Gesamtproblematik der Informationsverarbeitung im Unternehmen. Ab Folge 13 werden nun Umsetzungsstrategien gezeigt Wege, wie die gewonnenen Erkenntnisse in die betriebliche Praxis umgesetzt werden können. Die einzelnen Teile dieser Serie beziehen sich auf eine Buchveröffentlichung der obengenannten Autoren vom März dieses Jahres im Campus Verlag Titel: "Qualitätsförderung im Büro: Preis: 34 Mark.