Projekt-Management

Wie die VVB ihre Projektrisiken meistert

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Seit dem vergangenen Jahr verwaltet die Bausparkasse ihre IT-Vorhaben mit einer neuen Projekt-Management- Software.

"Ein Projekt sollte vom Projektleiter gemanagt werden - nicht von einer Software." So die Überzeugung von Martin Schuster, Leiter Organisation bei der Vereinsbank Victoria Bauspar AG (VVB) in München. Das heißt nicht, dass er sich bei Projektplanung und -Management nur auf Powerpoint-Folien oder Netzplan-Diagramme verlässt. Aber er legt keinen Wert darauf, dass die Projekt-Management-Software ihm Arbeit abnimmt, also beispielsweise eigenmächtig Endtermine verschiebt, nur weil sich die Fertigstellung einzelner Arbeitspakete verzögert.

Genau das jedoch sei die Standardvorgehensweise konventioneller Projekt-Management-Werkzeuge, sagt Schuster. Bis 2006 nutzten er und die IT-Mitarbeiter der VVB die weit verbreitete Software "MS Project" von Microsoft. Mangels Alternativen nahmen sie deren Eigenarten gern in Kauf. Beispielsweise dass man das Projekt nicht erfassen konnte, ohne bereits Anfangs- und Endtermin zu kennen. Oder dass die Zeit, die ein Mitarbeiter tatsächlich für das Projekt zur Verfügung stand, nicht darstellbar war. Oder eben dass die fachliche Verknüpfung von Projektschritten automatisch als eine zeitliche abgebildet wurde, weshalb sich jede Verzögerung auf den Endtermin auswirkte.

Stakeholder für ein alternatives Konzept

Am Rande einer MS-Project-Schulung lernte Schuster vor etwa acht Jahren ein davon abweichendes Konzept kennen. Offenbar war er davon so überzeugt, dass er sich entschloss, "Stakeholder" für die Entwicklung einer Projekt-Management-Software zu werden, in der dieses Konzept verwirklicht werden sollte. Die Software wird heute unter der Bezeichnung "Cando Project Intelligence" von der Cando Projects GmbH, München, angeboten.

Seit Ende 2006 hat die VVB dieses Produkt im Einsatz. 2007 wurden dort bereits alle Vorhaben, die einen IT-Bezug aufwiesen, und das sind laut Schuster neun von zehn Projekten, mit dem Cando-Werkzeug geplant. Auch die zirka 30 Projekte, die in diesem Jahr an den Start gingen, sind vollständig in Cando erfasst.

Die VVB in Kürze

  • Die Vereinsbank Victoria Bauspar AG, München, gehört zu 70 Prozent der Hypovereinsbank (HVB) und zu 30 Prozent der Ergo Versicherungspartner.

  • Die Anteilseigner und ihre Gesellschafter sind die wichtigsten Vertriebspartner der Bausparkasse.

  • Die VVB beschäftigt zirka 250 Mitarbeiter, davon etwa 40 in der IT.

  • Ende vergangenen Jahres wies der Bestand 470 000 Kunden mit 500 000 Verträgen und einer Bausparsumme von 10,5 Milliarden Euro auf.

An dem der Software zugrunde liegenden Konzept faszinierte den Organisationschef nach eigenen Angaben beispielsweise, dass der Projektverantwortliche "von der Idee weg loslegen" könne - auch wenn er noch nicht einmal ein Datum im Kopf habe. Die Software gestatte auch ungefähre Angaben - à la "von ... bis". Besonders gefallen habe ihm zudem, dass der Schwerpunkt auf der Ressourcenplanung liege, fährt Schuster fort. Eine an das Tool angeschlossene Oracle-Datenbank verzeichne alle verfügbaren Mitarbeiter - rund 40 eigene sowie etwa ein Dutzend feste Freie - mit ihren Kompetenzen, den Arbeitszeiten einschließlich Urlauben und Schulungen sowie der jeweiligen "Grundlast". Mit diesem Begriff bezeichnet Schuster die Zeit, die ein Mitarbeiter nicht für Projekte eingeplant werden kann, weil er sie mit Wartungsaufgaben oder Ähnlichem verbringen muss.

"Dass viele Mitarbeiter einfach nicht zu hundert Prozent in den Projekten tätig sind, konnten wir vorher nicht darstellen", führt der stellvertretende IT-Chef aus. Dieses Manko habe bisweilen dazu geführt, dass die Projektplanung an der Realität vorbeigegangen sei.

Die Entscheidung liegt beim Anwender

Aus dem Ressourcen-Pool stellt sich der Projektleiter sein Team zusammen. Da die Cando-Software in Echtzeit arbeitet, erhält er stets den aktuellen Status quo. Bucht er ein Teammitglied, das bereits ganz oder teilweise für ein anderes Projekt eingeplant ist, erhält er vom System sofort eine Warnung. "Je nach der Größe des Konfliktpotenzials leuchtet dann eine gelbe oder eine rote Lampe auf", erläutert Schuster.

Auch der Leiter des konkurrierenden Projekts sieht die rote Ampel. Da heißt es, den Telefonhörer in die Hand nehmen oder ein paar Türen weitergehen und reden. Denn die Aufgabe, sich zu einigen, kann die Software den beiden Projektchefs nicht abnehmen. Sie signalisiert nur, dass Gesprächsbedarf besteht. "Selbstverständlich geht es nicht ohne Kommunikation", räumt Schuster ein.

Ähnlich verhält sich die Software, wenn ein Arbeitspaket nicht in der ursprünglich vorgesehenen Zeit erledigt werden kann. Sie könne einzelne Projektschritte fachlich verknüpfen, ohne einen zeitlichen Zusammenhang herzustellen. Deshalb zeigt sie dem Projektleiter die neue Terminsituation an, aber sie überlässt ihm die Entscheidung, wie er darauf reagiert, ob er zum Beipiel zusätzliche Ressourcen beschaffen oder die Arbeitspakete verkleinern will - oder im Einzelfall tatsächlich das Projektende nach hinten verschieben muss.

Mauerblümchen Projekt-Management

Wie Cando-Geschäftsführer Thomas Schlereth erläutert, stellt die Software nicht das "Wie", sondern das "Wozu" in den Vordergrund. Aus seiner Sicht steht an erster Stelle das "zielorientierte" Arbeiten - unterstützt durch ein vernünftiges Risiko-Management. Beispielsweise ließen sich Puffer in den Projektplan einbauen. Sie würden jedoch nicht in das jeweilige Arbeitspaket eingebaut, sondern separat abgebildet, damit der Projektleiter nicht den Überblick verliere.

Laut Schlereth führt das Projekt-Management in den meisten Unternehmen ein Schattendasein. "Es gibt nur wenige ausgebildete Projekt-Manager", berichtet er aus seiner Erfahrung. Zudem existiere in den meisten Unternehmen kein wirkliches Projekt-Reporting. Vor allem mangle es an einer Analyse nach Abschluss des Projekts, und damit fehle eine wichtige Voraussetzung, um projektgefährdende Risiken definieren zu können.

Best Practices für das Projektrisiko-Management

  • Die gesamte Projektplanung sollte sich an den Zielen des Vorhabens ausrichten.

  • Planungen können nicht zu hundert Prozent exakt sein. Deshalb empfiehlt es sich, gleich mit einer gewissen Unschärfe zu operieren.

  • Trotzdem müssen alle Risiken, die den Projekterfolg in Frage stellen, frühzeitig identifiziert und bewertet werden, so dass der Projektleiter eventuell vorbeugend eingreifen kann.

  • Dazu lassen sich beispielsweise die Analysen vergangener Projekte heranziehen - wenn sie denn vorgenommen wurden.

  • Projektleiter haben eine natürliche Abneigung gegen eine Berechnung des Projektrisikos. Sie müssen überzeugt werden, dass das Hauptrisiko in der Unwissenheit liegt.

  • Dem Topmanagement ist zu vermitteln, dass sich Risiken auch kaufmännisch bewerten lassen - als verhinderter Schaden.

Hier könnten auch die klassischen Projekt-Management-Methoden nicht weiterhelfen, spottet der Cando-Geschäftsführer: "Die wurden von Leuten erdacht, die Beratung verkaufen wollen." Was der Cando-Geschäftsführer stattdessen empfiehlt, ist im "Best-Practices"-Kasten zusammengefasst.

Steuern statt zeichnen

Wie Schuster ergänzt, lässt auch der Einsatz von Projekt-Management-Werkzeugen in vielen Unternehmen noch zu wünschen übrig: "Die meisten Tools werden nur fürs Zeichnen hergenommen, nicht fürs Steuern." So plane die Mehrzahl der Unternehmen ihre Projekte nach wie vor mit Powerpoint und Excel; eventuell werde noch Visio benutzt, um eine bildliche Darstellung zu ermöglichen.

Mit der Cando-Software sei er hingegen in der Lage, das Projekt, während der gesamten Laufzeit im Auge zu behalten, stellt Schuster heraus. Dabei werde nicht nur der jeweils aktuelle Stand, sondern die gesamte Projekthistorie gespeichert.

Neben den jeweils zugeordneten Ressourcen erfasst die Software auch die definierten Meilensteine und die jeweils anvisierten Ziele. Die Meilensteine lassen sich innerhalb des Werkzeugs verschieben, ohne dass andere Projektschritte davon beeinflusst werden. Mit anderen Worten: Das Projektende bleibt so lange konstant, bis es manuell verändert wird.

Keine heimlichen Schiebereien mehr

Dieser Aspekt ist Schuster wichtig: "Früher war teilweise nicht nachvollziehbar, wo eigentlich was verschoben wurde", erinnert er sich. Und was bei einem einzigen Projekt bereits schwer überschaubar sei, werde beim Multiprojekt-Management vollends intransparent.

Die Multiprojekt-Fähigkeit ist laut Schuster ein weiterer Pluspunkt der Cando-Software. Sie zeige die verschiedenen Vorhaben auf einer gemeinsamen Zeitschiene an, so dass Projektleiter und die IT-Leitung jederzeit einen Gesamtüberblick erhielten.

Wirklich "revolutionär" ist für Schuster jedoch, dass die Software "permanent rechnet". Der Anbieter habe dafür die Bezeichnung "Watermodel" geschaffen. In der Praxis wirke sich das so aus, dass jede Veränderung in der Planung sofort auf alle Nutzeransichten durchschlage. Damit sei auf einen Blick sichtbar, wo sich ein Konflikt anbahne, also bevor er eskalieren und das gesamte Vorhaben sprengen könne.

Schnittstellen zu den HR-Systemen

Der Übergang von MS Project zu Cando ging nahtlos vonstatten. Die noch nicht abgeschlossenen Projekte wurden noch in dem Microsoft-Werkzeug zu Ende geführt, alle neuen bereits in Cando angelegt. Mittlerweile hat die VVB 20 Projekt-Manager- und 30 Viewer-Lizenzen der Software angeschafft. Für die Oracle-Datenbank betreibt sie einen eigenen Server.

Vorgesehen ist ein Interface zum HR-Modul von SAP. Dann lassen sich über Schnittstellen die Personaldaten mit der Abrechnungssoftware des VVB-Miteigners Hypovereinsbank austauschen.

Um einen Soll-Ist-Vergleich des Ressourceneinsatzes ziehen zu können, sollen künftig alle Mitarbeiter die Stunden eintragen, die sie tatsächlich für ein Projekt gearbeitet haben. Diese Feedback-Funktion wird derzeit noch nicht bereichsweit genutzt, soll aber bis zum Ende des Jahres verbindlich eingeführt werden.

Transparenz zahlt sich aus

Dem Topmanagement den Wechsel auf die neue Software schmackhaft zu machen war laut Schuster nicht allzu schwierig: "Ich habe dem Entscheiderkreis damals eine Live-Demo von Cando gezeigt." Und der ließ sich offenbar davon überzeugen, dass die verbesserte Transparenz der Ressoucenplanung die Investition von etwa 76 000 Euro aufwiegen würde. Denn wegen der mangelnden Übersicht dauerten die Projekte in der Vergangenheit auch schon mal länger als geplant, so der Organisationsleiter. Darüber hinaus habe die bessere Auslastung der IT-Mannschaft wirtschaftlich für die Software gesprochen.

Projektsteckbrief

Projektart: Einführung und Nutzung einer neuen Projekt-Management-Software.

Branche: Bausparkasse.

Umfang: für alle Projekte mit IT-Bezug, genutzt von etwa 40 internen und zehn bis 15 externen IT-Mitarbeitern.

Zeitrahmen: Einführung Ende 2006.

Stand heute: in Betrieb; schon 2007 wurden alle IT-Projekte damit geplant.

Aufwand: insgesamt 76 000 Euro, davon 66 000 für die Softwarelizenzen und 10 000 für Fremdleistungen.

Produkt: Cando Project Intelligence von der Cando GmbH, München.

Ziel: realistische Planung und effektive Steuerung von Projektressourcen, detailliertes Projekt-Reporting.

Ergebnis: transparente Projektressourcen, bessere Risikobewertung, Reporting auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen.

Herausforderung: Stakeholder für die Softwareentwicklung.

Ansprechpartner: Martin Schuster, VVB.

Last, but not least war die Geschäftsleitung angetan von der Möglichkeit, auf Knopfdruck Reports über jedes Arbeitspaket, jeden Meilenstein, jedes Projekt und über die Gesamtheit aller Vorhaben zu bekommen. Diese Transparenz ist ebenfalls wirtschaftlich zu rechtfertigen, so Schusters Überzeugung. Die Berichte ließen sich in Excel übertragen und den Entscheidern als Tabellen übermitteln. Standardmäßig stehen sie auch im HTML-Format zur Verfügung.