Manfred Klunk | Kassenärztliche Vereinigung Bayerns (KVB)

Visionär und Handwerker

Senior Communication Managerin bei der Content Marketing Agentur Evernine
Manfred Klunk krempelte die IT-Abteilung bei der KVB komplett um. Damit konnte er nicht nur Kosten senken, sondern auch die Effizienz der Organisation deutlich steigern.

Er wollte beruflich schon immer in der obersten Liga spielen und erdet sich privat mit Autoreparaturen: Manfred Klunk, Geschäftsführer IT bei der KVB, ist der Spagat zwischen markanter Kostensenkung und deutlicher Effizienzsteigerung gelungen.

Kurzporträt | Manfred Klunk

Geburtsjahr1963.

PositionGeschäftsführer IT.

StationenLeiter IT bei der Postbank Easy Trade AG (2001-2003), Geschäftsbereichsleiter Financial Services bei der Heyde AG (1999 2000), Produkt-Manager bei der Postbank Data GmbH (1996 1999).

AusbildungDiplominformatiker.

Ein CIO muss ... den entscheidenden Beitrag dazu leisten,dass seine Kunden erfolgreich sind und bleiben.

Er empfliehlt ... den Film "Der Stoff, aus dem die Helden sind".

Er wollte mal ... Profi-Fußballer werden.

Unternehmen

BrancheGesundheitswesen.Mitarbeiter1800.

IT des Unternehmens

Mitarbeiter150.IT-Budget25 Millionen Euro.

OrganisationProfit-Center mit externen Kunden.

ProjektKomplette Restrukturierung des gesamten IT-Bereichs.

ZieleWeitere Flexibilisierung, weitere Effizienzsteigerung, weitere Innovation.

"Die kontinuierliche Optimierung der IT als Treibriemen des Gesamtunternehmens ist mein Ansporn, das Wissen um die Technik ist das Handwerkszeug, und dessen Beherrschung ist im Sinne von Professionalität selbstverständlich", sagt Klunk. Er hat bei der KVB die IT-Organisation umgekrempelt und damit deutliche Effizienzsteigerungen erzielt. Mehr noch: Die KVB arbeitet nun wesentlich dichter am Kunden sprich: internen Fachbereichen und Ärzten.

Als Klunk seinen Posten als IT-Manager bei der KVB antrat, war das Image der internen IT nicht gerade gut. Seine Diagnose: "Es fehlte ein Strategieprozess." Sein Rezept: Zusammen mit den 150 IT-Mitarbeitern wurde zunächst die Ist-Situation analysiert und daraufhin eine To-do-Liste für dringend notwendige Veränderungen erarbeitet.

Zum Maßnahmenkatalog zählten die Verschlankung von Abläufen und Hierarchien und die Einführung eines neuen Geschäftprozessmodells. Klunk zentralisierte Planungs-, Controlling-, Steuerungs- sowie Supportfunktionen, und er trennte den Entwicklungs- und Betriebsbereich. Unternehmenskritische Geschäftsprozesse optimierte er unter anderem durch die Einführung eines unternehmensweit einsetzbaren, Workflow-basierenden Dokumenten-Management-Systems, das in sämtliche Kernsysteme integriert wurde. Mehr Kundennähe erreichte er durch die Einführung von Key-Account-Managern, die sich nun als zentrale Ansprechpartner um die jeweiligen Belange eines Kunden kümmern.

Am Ende seiner "Therapie" ergaben sich unter dem Strich jährliche Kosteneinsparungen in Millionenhöhe bei einem deutlich erweiterten Leistungsspektrum. "In den letzten zwei Jahren wurden die für Kundenprojekte verfügbare Projektkapazität um 20 Prozent gesteigert und die IT-Kosten um 20 Prozent gesenkt", erklärt Klunk dazu.

Der Diplominformatiker weiß allerdings, dass er sich auf seinen Lorbeeren nicht ausruhen kann. Den "politisch gewollten Veränderungen" im Gesundheitswesen muss er mit weiteren Senkungen der internen Kosten sowie mit dem Aufbau und der Übernahme neuer Geschäftsfelder beziehungsweise Dienstleistungen begegnen. Er will dies mit weiterer "Flexibili-sierung, Effizienzsteigerung und Innovation" erreichen. Zu den konkreten Plänen zählen unter anderem die Umsetzung der Sourcing-Strategie, Virtualisierung im Client- und Server-Umfeld, der Aus-bau des ASP-Modells und die weitere Professionalisierung des IT-Betriebs gemäß Itil.