Spitzen-Manager verstehen sich häufig als Veränderer, nur weil sie Budgets freigeben und dann die Projekte Spezialisten übertragen. IT-Manager wiederum sehen sich ihrerseits in der Rolle der Veränderer, weil sie für die Einführung der Software verantwortlich sind. Mißlingt ein Projekt, schieben sich beide Gruppen den Schwarzen Peter zu. Während die einen die fehlende Kompetenz der Projektleitung bemängeln, beklagt sich diese über zuwenig Unterstützung aus der Unternehmensspitze. Ist das Projekt "festgefahren", wird mehr darüber diskutiert, wer als Schuldiger zu benennen ist, als darüber, wie die Arbeit wieder vorankommen kann. Dabei gerät schließlich der Anwender, als klassischer Sündenbock, zwischen die Fronten. Er jedoch ist in den wenigsten Fällen der Schuldige. Vielmehr ist die fehlende Integration des einzelnen Mitarbeiters die Ursache für das Scheitern.

Entgegen dem Wunschdenken der Manager sieht sich ein "normaler" Mitarbeiter nicht automatisch in der Veränderer-Rolle. Im Gegenteil, er steht den neuen Technologien skeptisch gegenüber und fragt sich, wie er die Umstellung unter dem wachsenden Druck des Tagesgeschäfts bewältigen soll. So liegt es auf der Hand, daß neue Möglichkeiten der Kontrolle Mißtrauen wecken. Beispiel: Der Außendienst heimst Höchstprovisionen ein, weil im Kundenkontakt-Management der Innendienst für mehr Transparenz gesorgt hatte; der jedoch geht leer aus. Über kurz oder lang wird sich die Unzufriedenheit in fehlender Motivation niederschlagen. Den Mitarbeiter dazu zu bewegen, sich zu ändern, ohne daß solche Unstimmigkeiten im strategischen Konzept beseitigt würden, gleicht dem Versuch, Wasser den Berg hinauf fließen zu lassen.