Gigaset

Transformation einer Unternehmens-IT

Christoph Witte ist freier Publizist und Kommunikationsberater.
Als der Telefonhersteller Gigaset 2008 aus der Siemens AG ausgegliedert wurde, hieß es für die IT, sich selbständig zu machen. In einem 3-Phasen-Projekt baute CIO Gilbert Riegel die IT des Unternehmens über 4 Jahre hinweg so um, dass sie heute nicht nur deutlich weniger als die Hälfte kostet, sondern auch effizienter und viel näher am Business agiert.

Im Gespräch mit den IT-Rebellen zieht der CIO des Jahres Bilanz. Mission accomplished lautet sein Resümee und das in doppelter Hinsicht, denn nach dem erfolgreichen Umbau der IT zieht es Gilbert Riegel hin zu neuen Herausforderungen jenseits der Gigaset.

Gilbert Riegel (39) ist CIO der Gigaset Communications AG, die 2008 aus der Siemens AG ausgegliedert wurde. Im Zuge dieses Carve Out erhielt er, zunächst als Projektleiter, die Aufgabe, die IT des Spin-Offs innerhalb von neun Monaten auf eigene Füße zu stellen und komplett aus dem IT-Verbund der Siemens AG und ihres damaligen Dienstleisters SIS (heute AtoS) herauszulösen. Betroffen von dieser Umstellung waren die Zentrale in München, der Produktionsstandort in Bocholt sowie die 17 Auslandsstandorte von Gigaset.

Mit Produkten wie diesen, reüssiert Gigaset seit 2009 als eigenständiges Unternehmen am Markt für Kommunikationsprodukte und -services.
Mit Produkten wie diesen, reüssiert Gigaset seit 2009 als eigenständiges Unternehmen am Markt für Kommunikationsprodukte und -services.
Foto: Gigaset

Dabei ging es Riegel (siehe auch Interview: Wir haben alles in Frage gestellt) nicht nur um das Herauslösen der IT, sondern er setzte einen dreiphasigen Transformationsprozess auf, der eine "standardisierte, moderne, transparente und kostenoptimierte IT-Landschaft und -Organisation" zum Ziel hatte, die rund 1600 Mitarbeiter optimal versorgen kann. "Dabei haben wir Best-Practice-Frameworks und Methoden wie ITIL genutzt, um die neue IT auf der einen Seite mit einer klaren Governance zu versehen und sie andererseits an die Anforderungen einer börsennotierten, gleichwohl mittelständischen Aktiengesellschaft anzupassen", erklärt Riegel das Vorgehen, das er mit nur 40 Mitarbeitern bewältigte.

4 Jahre Transformation

Der Transformationsprozess erstreckte sich insgesamt über 4 Jahre, von 2008 bis 2012. Die erste Phase, der eigentliche IT-Carve-Out dauerte von September 2008 bis Mai 2009. In dieser Zeit baute die Gigaset-Mannschaft eine eigenständige, vollständig von der Siemens AG separierte IT-Organisation und - Landschaft auf. Die früher dezentral erbrachten IT-Services für die weltweiten Gigaset-Standorte wurden in Deutschland zentralisiert. Die vorher ausgelagerte Infrastruktur betreibt das Unternehmen mit einigen spezialisierten Partnern seit dem wieder selbst. "Das war einfach rund 30 Prozent billiger als eine ausgelagerte Lösung", erklärt Riegel das Vorgehen. Neben der Infrastruktur musste natürlich auch die

Gilbert Riegel, CIO der Gigaset. "Wir haben alles in Frage gestellt."
Gilbert Riegel, CIO der Gigaset. "Wir haben alles in Frage gestellt."
Foto: Gigaset

Applikationslandschaft neu aufgebaut werden. Dazu erarbeitete die Gigaset-IT eine Entscheidungsvorlage für rund 90, mit der Siemens AG genutzten Applikationen und Konzerndienste, die sich aus zentralen Konzerndiensten und diversen Applikationen für Human Resources zusammensetzten. Auch die SAP-Buchungskreise der Auslandsgesellschaften mussten aus den gemeinschaftlich mit Siemens genutzten SAP-Systemen herausgelöst werden. Sie wurden auf Basis eines Templates in das zentrale Gigaset SAP System überführt. "Insgesamt liefen in diesen neun Monaten dutzende Projekte parallel, um die gemeinschaftlich mit Siemens genutzten Infrastruktur Services und Applikationen abzulösen", erzählt Riegel, der stolz bemerkt, dass das Carve-Out-Projekt trotz seiner Komplexität und vieler Vertrags- und Lizenzumstellungsverhandlungen insgesamt zeit- und kostengerecht abgeschlossen werden konnte.

Auf Carve Out folgt Right Sizing

Damit war die Gigaset IT Ende Mai 2009 zwar unabhängig von Siemens. Doch die Applikationslandschaft basierte in weiten Teilen noch auf Siemens-Konzernstandards und Einkaufsstrategien, die auf die Anforderungen eines globalen Konzerns zugeschnitten waren, aber nicht auf die einer mittelständischen Aktiengesellschaft. "Wenn wir dieses Setup beibehalten hätten, wären unsere IT-Kosten bei etwa 4- 5 % des Jahresumsatzes gelegen", erzählt Riegel. Deshalb schloss sich gleich die 2. Phase der geplanten Transformation an: Right Sizing & Cost Cutting lautete die Devise des Projekts das Riegel zwischen Juni 2009 und Oktober 2010 leitete. Realisiert werden sollte ein mittelständisches IT-Setup bei rund 50 Prozent niedrigeren Kosten. "Ab 2011 sollte uns die IT nur noch 2 Prozent vom Umsatz kosten", verdeutlicht Riegel.

In diesem Zusammenhang wurden mehrere Aufgaben gleichzeitig angegangen. Insgesamt waren über 30 Einzelprojekte nötig, um diese ehrgeizige Ziel zu erreichen. Schwerpunktaufgaben waren:

  • Neuvergabe des SAP Applikations-Management und des Rechenzentrumsbetriebs,

  • Ablösung des SAP Business Warehouse BCS durch eine Cognos-Lösung,

  • Ablösung von SAP BW und SAP APO durch Microsoft SQL und BOARD,

  • SAP Lizenzoptimierung und Neuverhandlung der Wartung,

  • Insourcing des Betriebs der Non-SAP-Applikationen,

  • Neuvergabe des LAN Betriebs der deutschen Standorte,

  • Neuvergabe des Client-Supports,

  • Stilllegen von Applikationen ohne Ersatz oder durch Konsolidierung in Richtung SAP, Sharepoint oder BOARD /SQL.

"Für alle in diesem Projekt ergriffenen Maßnahmen bestimmte das Management einen ROI von unter einem Jahr. Den haben wir in den meisten Fällen unterschritten", freut sich Riegel. Seit 2009 wurden die IT-Kosten um mehr als 50 % reduziert und die IT Kosten betragen weniger als 2% vom Umsatz

Zuletzt die neue Governance und Vervollständigen der IT Services

In der dritten Phase der Transformation, die von 2011 bis 2102 dauerte, wurde eine einheitliche Governance-Struktur eingeführt und Sorge getragen, dass die Compliance-Anforderungen für die neue Rolle der Group IT erfüllt werden können. Dazu übernahm zunächst die Gigaset GmbH IT als intern agierender IT-Dienstleister die IT-Aufgaben und -Landschaft der Gigaset AG. Darüber hinaus wurden Security Standards für alle Bereiche der IT festgelegt sowie Service Operation Prozesse implementiert. Außerdem erarbeitete man in der Gigaset IT einen einheitlichen IT Service-Katalog mit Preisen und SLAs und last, but not least einen Prozess zur kontinuierlichen Lizenzoptimierung.

Parallel wurden an der weiteren Vervollständigung und Modernisierung der IT Landschaft sowohl im Infrastruktur als auch Applikationsbereich gearbeitet. Es wurden z.B. Themen wie Win 7 Upgrade und Upgrades in die "Microsoft 2010 Welt" durchgeführt. Ebenso wurde ein Mobile Device Management System eingeführt , ein "Bring Your Own Device" Konzept umgesetzt, sowie Applikationen für den CRM und Customer Service Bereich eingeführt. Außerdem wurde der Bereich Business Intelligence weiter ausgebaut. Ein weiterer Punkt war die Digitalisierung der Prozesse unter anderem auch im Personalbereich.

IT-Rebellen.de

Diesen Beitrag veröffentlicht die Computerwoche mit freundlicher Genehmigung von IT-Rebellen.de. Dort finden Sie unter anderem weitere CIO-Portraits und spannende Anwenderprojekte . Das vom ehemaligen COMPUTERWOCHE-Herausgeber Christoph Witte betriebene Blog beschäftigt sich mit der neuen Rolle der Enterprise-IT in Unternehmen, die zunehmend als Impulsgeber für geschäftskritische Innovationsprozesse gefordert ist. Das Blog wird finanziell unterstützt von der IBM Software Group.