Simulierte Projekte verbessern Teamarbeit

02.08.2007
Von Andreas  Drechsler und  IDG ExpertenNetzwerk
Mario Neumann hat langjährig in einem weltweiten IT-Konzern als Experte für Projektmanagement gearbeitet. Seit mehr als 15 Jahren verhilft er Projektleitern zu der Fähigkeit, alle Phasen ihrer Projekte erfolgreich zu meistern. Als Autor hat er neben „Abenteuer Führung“ mit „Projekt-Safari. Das Handbuch für souveränes Projektmanagement“ ein Standardwerk zum Projektmanagement geschrieben.
Weiche Erfolgsfaktoren wie Kommunikation und Mannschaftskultur lassen sich trainieren.

Seit 1994 gewährt die Standish Group in ihrem bekannten Chaos-Report regelmäßig einen Einblick in den aktuellen Stand des IT-Projekt-Managements in Unternehmen. Die dort genannten Zahlen zeigen einen seit 1994 grundsätzlich unveränderten Handlungsbedarf. Nicht eingehaltene Deadlines, gesprengte Budgets, Abstriche an Funktion und Qualität oder gar vorzeitig abgebrochene Projekte dürften den meisten CIOs bekannt sein. Ein unternehmensweiter ERP-Rollout oder die Einführung von Itil-Prozessen sind nicht allein technisch und organisatorisch zu bewältigen. Vielmehr erfordern sie die sorgfältige Begleitung eines kulturellen und organisatorischen Wandels.Dabei entscheiden häufig weiche Faktoren wie kommunikative Kompetenz oder Consulting-Fähigkeiten der IT-Mitarbeiter über Erfolg oder Misserfolg von IT-Projekten.

Klassische Seminare zum Projekt-Management bestehen in der Regel aus einem Vortrag des Trainers, eventuell noch begleitet von Übungsaufgaben und einer Abschlussprüfung. Ein Nachteil dieser Art der Fortbildung: Es ist mitunter schwierig, die Theorie auf die Arbeitssituation im eigenen Unternehmen zu übertragen.

In diesem Zusammenhang können Simulationen klassische Seminare zwar nicht ersetzen, aber in mehrfacher Hinsicht unterstützen. Sie steigern durch ihre Praxisnähe die Motivation der Mitarbeiter und die Aufmerksamkeit für die Inhalte. Die Teilnehmer lauschen nicht nur passiv dem Vortrag des Moderators, sondern sind überwiegend in verschiedenen Rollen aktiv. Sie treffen Entscheidungen, verfertigen Projektpläne oder tauschen sich mit anderen Teilnehmern in anderen Rollen aus, um dem simulierten Projekt zum Erfolg zu verhelfen. Realistische Rahmenbedingungen wie Zeitdruck, Stress, Verständnisprobleme oder Animositäten zwischen den Teilnehmern erhöhen die Praxisnähe.

Durch die direkte Umsetzung der vorgetragenen Theorie gelingt den Teilnehmern der Praxistransfer leichter. So stellt sich in der Simulation vielleicht heraus, dass die ausgewählten Projekte in der gegebenen Zeit nicht realisierbar sind, die IT-Administration nichts von notwendigen Server-Updates erfährt oder sich gar im Laufe des Projekts die ursprünglichen Ziele verändern. Neu erlernte Begriffe wie "Program Management" oder theoretisch vorgestellte Begriffe wie "Kommunikation" werden auf diese Weise mit Leben gefüllt.

Gelebte Gruppendynamik

Simulationen bringen darüber hinaus eine neue Dimension in die Projekt-Management-Ausbildung: die Rolle des Teams und der Kultur in einem Projekt. Die beste Projektplanung und -steuerung hilft wenig, wenn es den Projektmitarbeitern an gemeinsamen Werten wie Einstellung, Qualitätsverständnis, Sprache, Selbstverantwortung oder Einfühlung in die Position anderer Projektmitarbeiter fehlt.

In einer Simulation erlebt jeder Teilnehmer die Bedeutung einer jeden Rolle in einem Projektteam und die Wichtigkeit der offenen und reibungslosen Kommunikation zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Zu diesen Rollen gehören unter anderem der Auftraggeber, der das Ziel vorgibt, der für das Projektportfolio verantwortliche Programm-Manager, der für ein einzelnes Projekt verantwortliche Projekt-Manager oder der IT-Administrator, der ein abgeschlossenes Projekt auf Live-Systemen installieren muss.

Konsequenzen aus Unstimmigkeiten oder fehlenden Absprachen zeigen sich sofort und lassen sich gegebenenfalls mit Unterstützung des Moderators rasch offen legen, diskutieren und in der nächsten Simulationsrunde abstellen. Das Erfolgserlebnis des gemeinsam erreichten Ziels am Ende der Simulation tut sein Übriges, um den Teilnehmern die Erfahrung einer Projektkultur im Unternehmen nahezubringen.

Angesichts dessen kann eine Projekt-Management-Simulation als reine Teambildungs-Maßnahme dienen. Das könnte zum Beispiel bedeuten, dass sich das Projektteam vor Beginn eines ERP-Rollouts im Rahmen des Projekt-Kick-offs in einer Projekt-Management-Simulation kennen lernt. Die Gruppe erfährt dabei frühzeitig, wie die einzelnen Mitglieder agieren. Sie wird bereits durch das gemeinsame Erfolgserlebnis zusammengeschweißt, bevor das eigentliche Projekt beginnt.

Schulungsmethode für aktuelle IT-Anforderungen

Solche Trainings basieren in der Regel auf Softwareprogrammen, die, wie beispielsweise "Race-to-Results" von HP einen Motorsport-Wettkampf simulieren. In der Praxis kommt es jedoch auf die Person des Moderators an. Er kann beispielsweise den Verlauf des Projekttrainings so steuern, dass der Schwerpunkt entweder eher auf der Wissensvermittlung oder eher auf der Schaffung gemeinsamer Wertvorstellungen liegt. Die Ausgestaltung eines solchen Events erfordert deshalb eine sorgfältige Planung und eine genaue Absprache mit dem Simulationsanbieter über die Zielsetzung und die Erfolgskriterien.

Simulationen als Schulungsmethode sind eine Antwort in der IT-Personalentwicklung auf den Wandel der Rolle der Unternehmens-IT, der sich seit einigen Jahren vollzieht. Die IT ist so eng mit den Geschäftsprozessen verflochten, dass sich jede bedeutende Änderung an der IT auf Abläufe und Mitarbeiter auswirkt – wie umgekehrt jede Änderung der Geschäftsprioritäten eine technische Antwort fordert. (hk)

*Diplomwirtschaftsinformatiker Andreas Drechsler ist wissenschaftlicher Mitarbeiter im Fachgebiet "Wirtschaftsinformatik der Produktionsunternehmen" an der Universität Duisburg-Essen. Mario Neumann ist Schulungsleiter Projekt-Management bei Hewlett-Packard.