Projektfehler vermeiden – mit Methode

Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei Pierre Audin Consulting (PAC) in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Simon verantwortet als Program Manager Executive Education die Geschäftsentwicklung und die Inhalte des IDG-Weiterbildungsangebots an der Schnittstelle von Business und IT. Zuvor war er rund zehn Jahre lang als (leitender) Redakteur für die Computerwoche tätig und betreute alle Themen rund um IT-Sicherheit, Risiko-Management, Compliance und Datenschutz.
Das beste Projekt-Management-Werkzeug nützt nichts, wenn die Steuerungskompetenz fehlt. Methoden wie Prince2 oder PMBoK können hier helfen.

Sieben von zehn Projekten sind Fehlschläge, sagt die Standish Group. Mit dieser Erkenntnis sorgt das Marktforschungsunternehmen nach wie vor für Schlagzeilen – offenbar deshalb, weil sich die Situation immer noch nicht gebessert hat. Die Mehrzahl der Vorhaben wird zwar irgendwie beendet, kostet aber deutlich mehr Zeit und Geld als veranschlagt und/oder erreicht die vereinbarten Ziele nicht.

Etablierte Projekt-Management-Methoden wie Prince2 (Projects in Controlled Environments) oder PMBoK (Project Management Body of Knowledge) sollen helfen, die Projekte ins Ziel zu bringen. Aber was haben sie tatsächlich zu bieten, wenn es gilt, die im Folgenden genannten größten Projektfehler zu vermeiden? Diese Frage stellte die computerwoche einer Handvoll ausgewiesener Prince2- und PMBoK-Experten.

1) Die Prozesse für das Projekt-Management sind unzureichend

"Jedes Unternehmen, das häufig Projekte betreibt, sollte sich irgendeinen Projekt-Management-Standard zulegen", sagt Eric Schott, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Campana & Schott aus Frankfurt am Main. Für den PMI-Standard PMBok spreche, dass er sich schneller einführen lasse als Prince2. Allerdings liefere er wenig konkrete Hilfestellung für konkrete Projektsituationen. Mit Prince2 bekämen die Unternehmen Templates an die Hand, die sie sofort verwenden könnten.

Ralf Asche, Geschäftsführer des Kölner Beratungs- und Schulungsanbieters Service Management Gate, ergänzt: "Prince2 liefert ein exakt abgestimmtes Prozessmodell. Damit ist zu jeder Zeit klar, welche die nächsten Schritte im Projekt sind."

Auch Michael Kranz, CIO des Abfüllanlagen-Herstellers Krones AG mit Sitz in Neutraubling, bekennt sich zu Prince2: "Die Projekt-Management-Methode basiert auf Best Practices, ist also eine Konsolidierung von Erfahrungen aus vielen unterschiedlich gelagerten Projekten. Damit die Anwender an alles denken, gibt Prince2 ihnen Checklisten und Beschreibungen für die Projekte mit, die eine saubere Steuerung möglich machen."

Martin Kramer, Senior Manager beim Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen Accenture, weist hingegen auf die Qualitäten von PMBoK hin beziehungsweise auf die der speziell für Software- und Outsourcing-Vorhaben maßgeschneiderten Weiterentwicklung Accenture Delivery Method (ADM): "In ADM und PMBoK werden ausführlich die Prozesse beschrieben, die sich als richtig herauskristallisiert haben. Sie auszuwählen ist allerdings immer noch die Sache des Projektleiters."

2) Es gibt keine Rücksprache bei Änderungen im Projekt

Kommt es zu Anpassungen, kennt oft die Mehrzahl der Projektmitarbeiter den aktuellen Projektstand nicht. "Hier hilft ein strukturiertes Vorgehen im Änderungsfall", konstatiert Asche. In Prince2 seien die Verantwortlichkeiten für die Freigabe von Änderungen eindeutig geklärt.

Das bestätigt Michael Streng, Geschäftsführer der Paraservices GmbH & Co. KG in Erding: "Prince2 verlangt einen Change-Prozess, in dem die Änderungen beschrieben, bewertet und angenommen werden." Der Gefahr des "überbordenden" Bürokratismus lasse sich gegensteuern, wenn Änderungsanfragen entweder eine Zeitlang gesammelt oder thematisch gebündelt und dann als Paket in den Change-Management-Prozess eingebracht würden.

Auch PMBoK kann beim Change-Management helfen. Dazu Accenture-Manager Kramer: "Änderungen passieren immer, und am Ende eines Projekts weiß man stets mehr als am Anfang. Aber sowohl PMBoK als auch unsere ADM bieten fundierte Prozesse für ein Change-Request-Verfahren. Sie beschreiben, wer wie zu informieren ist und was im Einzelnen angepasst werden muss."

3) Kommunikation findet nicht statt, das Reporting ist schlecht

Wie Prince2 dieses Problem löst, beschreibt der Berater Asche: "Das Reporting zwischen dem Unternehmens-Management, dem Lenkungsausschuss, dem Projekt-Manager und den Team-Managern ist in Prince2 klar geregelt. Die benötigten Projektstatus- und Teamstatus-Berichte sind dort ebenfalls beschrieben beziehungsweise werden von der Methode vorgegeben." Prince2 arbeite nach dem Prinzip "Management by Exception" (MbE).

Wie Kramer bestätigt, beschäftigt sich auch eine der "Knowledge Areas" von PMBoK mit dem Thema Kommunikation. Die Accenture-Methode ADM biete darüber hinaus Unterstützung für internationale Kommunikation: "Beispielsweise bedeutet ein Kopfschütteln in Indien etwas anderes als hierzulande."

4) Die Komplexität des Projekts wird unterschätzt

Hier tut sich vor allem Prince2 als Problemlöser hervor. "Man kann die Komplexität in den Griff bekommen, indem man das Projekt – abhängig vom Inhalt – in Scheiben schneidet", erläutert Kranz: "Man konzentriert sich auf die Ergebnisse und geht bei der Planung produktbasiert vor, unterteilt also das zu liefernde Projektergebnis in Teilprodukte." An den Übergängen von einer Phase zur nächsten werde abgeglichen, ob die Teilprodukte planmäßig geliefert wurden. "In der Projektpraxis der Krones AG fassen wir die Teilergebnisse in unregelmäßigen, aber geplanten Abständen zusammen. Dazu werden jeweils Teilprojekt-Meetings einberufen. Das ist in der Methode nicht konkret beschrieben, aber die Methode gibt uns ja nur Anregungen."

Die "produktbasierende" Planung ist eines der Kernprinzipien von Prince2. "Mit Hilfe dieses Ansatzes lässt sich die Komplexität eines Projektes bereits in der Initiierungsphase erkennen", beteuert Asche. Einer der häufigsten Fehler bestehe darin, mit den Aktivitäten zu beginnen, ohne vorher die Produkte erkannt und analysiert zu haben.

5) Der Zeitplan ist unvollständig oder unrealistisch

"Ein systematisches und wiederholbares Verfahren für Aufwandschätzungen fehlt ganz oft, so nach dem Motto: Naja, was schätzen wir denn - 100 Tage, 200 Tage?" Hans-Jürgen Plewan spricht offenbar aus leidvoller Erfahrung. Der Geschäftsführer von Finanz Informatik Solutions Plus, einem mittelständischen Anwendungsentwickler aus Frankfurt am Main, weiß: "Grobe Daumenschätzungen sind nach wie vor weit verbreitet. Und aus Sicht des Projekt-Managements gibt es nichts Schlimmeres als ein unterschätztes Projekt."

Paraservices-Geschäftsführer Streng mahnt ebenfalls zur Weitsicht: "Ein häufiger Irrglaube ist, dass Projekte sich nach Plan entwickeln. In allen Methoden steht die Empfehlung, spätestens beim Erreichen von Meilensteinen den Plan zu überarbeiten."

Auch hier kann Prince2 seinen Ansatz der produktbasierenden Planung ausspielen. "Nachdem die Produkte analysiert und beschrieben sind sowie in Abhängigkeit voneinander gesetzt wurden, lassen sich der Aufwand genauer schätzen und die benötigte Zeit besser planen", so der Prince2-Experte Asche.

Accenture-Manager Kramer rückt wiederum die Vorzüge von PMBoK und damit auch von ADM ins rechte Licht: "Die Methode enthält klare Anweisungen und einen definierten Prozess, wie ein Zeitplan zu erstellen ist."

6) Der Budgetrahmen ist nicht eindeutig geklärt

Auch in diesem Fall kann Prince2 mit der produktbasierenden Planung punkten. Dazu Asche: "Der Budgetrahmen lässt sich nur auf Basis der herzustellenden Produkte und ihrer Ausprägung bestimmen."

Eine Lanze für PMBoK bricht Kramer: "Eine der Knowledge Areas dort ist das Kosten-Management. Es basiert auf der Earned-Value-Methode und arbeitet mit Key-Performance-Indikatoren (KPI). So lässt sich anhand einer Grafik ablesen, ob das Projekt noch im Budget ist." Das funktioniere allerdings nur, wenn die Mitarbeiter die Abweichungen auch berichten. "In vielen Unternehmen wird bestraft, wer eine rote Ampel zeigt. Wenn es nicht erwünscht ist, auf Probleme hinzuweisen, kann man keine Gegenmaßnahmen ergreifen. Und dann braucht man keine Prozesse."

7) Das Personal ist ungeeignet oder überlastet

"Ein Kardinalfehler ist, den besten Fachmann zum Projektleiter zu erheben", moniert Streng: "Ein Programmierer ist nicht gut in seinem Job, weil er die Methoden des Projekt-Managements kennt und sich gern mit der Budgetplanung oder dem Lenkungsausschuss auseinandersetzt. Sowohl PMBoK als auch Prince2 sagen klar: Projekt-Management ist eine eigene Disziplin."

Aus der Prince2-Perspektive ergänzt Krones-CIO Kranz: "Die Methode definiert Rollen und damit auch notwendige Verantwortungen für das jeweilige Projekt. Aber sie kann nicht dabei helfen zu entscheiden, wer projektspezifisch wann und wie lange eingebunden wird. Hier gilt es, ein übergreifendes Multiprojekt-Management aufzubauen und die Mitarbeiter über Prioritäten zu steuern und einzusetzen."

Kramer weist darüber hinaus auf die besondere Verantwortung der Führungspersönlichkeiten hin: "Wenn Projekte schiefgehen, sind meist nicht die Mitarbeiter schuld, sondern diejenigen, die sie führen. Die Methoden können nur Hilfestellung geben, indem sie sagen, wie man Projektleiter ausbildet und wie sie in die richtigen Rollen hineinkommen."

8) Die Zielvorgaben sind nicht eindeutig

Prince2 legt besonderen Wert auf die klare Definition von gemeinsamen Zielen für das Projekt, beteuert Kranz. Die Methode beschäftige sich mit der Formulierung dieser Anforderungen und dem Umgang damit.

Ralph Höfliger, Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Complex Change aus Zürich, fordert vor allem Prozesse für "Moving-Target"-Phänomene: "Oft wird ja erst während der Umsetzung klar, dass ein Ziel nicht vernünftig ist."

Das unterschreibt auch Kramer. Deshalb müsse nach der Accenture-Methode eine Stakeholder-Analyse erstellt werden, die beschreibe, welche unterschiedlichen Wünsche die Auftraggeber haben und wie diese sich gegenseitig beeinflussen, wie die Ziele eindeutig festgelegt werden (Projektinitiierung) und wie ein Commitment aller Beteiligten zu bekommen ist.

9) Es gibt keinen "Plan B" für den Fall des Falles

Der berühmte Plan B bedeutet für Kranz nichts weiter als die Auseinandersetzung mit Unwägbarkeiten im Projekt. Das fällt für ihn unter das Stichwort Risiko-Management – "ein wichtiges Thema, das Prince2 ebenfalls herausgreift".

"Man kann Risiken nicht ausschließen", fasst Kramer zusammen, "aber man kann Maßnahmen ergreifen, damit sie nicht zum Problem werden". Im Fachjargon heiße das "Mitigation" – im Gegensatz zur "Contingency Action", also dem Notfallplan. PMBoK definiere hierfür Standardbegrifflichkeiten. In diesem Punkt habe die Methode des PMI sogar einen Vorteil gegenüber der spezialisierten ADM: "Denn so ist sichergestellt, dass alle über dasselbe reden."

10) Eine Nachbereitung nach Projektabschluss findet nicht statt

"Die Nachbereitung bringt dem abgeschlossenen Projekt und dessen Mitgliedern nichts, deswegen ist sie auch sehr unbeliebt und wird selten gemacht", hat Paraservices-Geschäftsführer Streng beobachtet. Dabei sei aber gerade diese Feedback-Runde für die Unternehmen "immens" wichtig: "Sie spart Geld, denn man kann aus den Fehlern lernen."

Kranz hat für dieses Versäumnis Verständnis: "Dass das Thema in vielen Organisationen vernachlässigt wird, liegt in der Natur der Sache. Man muss sich die Zeit dafür sprichwörtlich aus den Rippen schneiden. Andererseits seien Meetings der Alltag, und sie kosteten nun mal Zeit.

"Davon geht das Projekt nicht unbedingt schief", räumt Kramer ein, "aber das nächste könnte dadurch gerettet werden." An den Methoden liege es nicht: Sowohl PMBoK als auch ADM gäben vor, was zu tun sei.

Prince2 wird dieser Herausforderung mit dem Prozess "Closing a Project" gerecht, erläutert Asche. Vorgesehen sei, dass innerhalb jedes Projekts ein Nutzenrevisionsplan erstellt werde. Er komme dann zum Einsatz, wenn sich der im Business Case beschriebene Nutzen eingestellt habe.

11) Projekt-Management wird mit Tools verwechselt

"Es ist ein Irrtum, dass eine Projektplanung, wie sie beispielsweise in MS Project dargestellt werden kann, die Grundlage eines erfolgreichen Projekt-Managements wäre", stellt Asche klar. Die mit viel Mühe produzierten "Projekttapeten" eigneten sich zwar hervorragend zur Darstellung der Aktivitäten im Projektverlauf. Aber sie seien absolut wertlos, solange die wirkliche Qualitätsgrundlage, sprich: die produktbasierende Planung, nicht wirksam werde.

Außerdem gibt es offenbar kein Tool auf dem Markt, das Prince2 komplett abbilden würde und außerdem noch praktikabel und flexibel genug wäre, bemängelt Kranz: "Wir gehen so vor, dass wir das Tool aussuchen, das wir für einen Einsatzzweck brauchen. Am Ende muss man die Projektbeschreibung und Projektpläne etc. doch an das Corporate Design anpassen – auch im Sinne des Managements."

Die Fachbegriffe im Überblick

PMBoK: Die Wissenssammlung "Guide to Project Management Body of Knowledge" (PMBoK) gibt dem Anwender eine Liste von Prozessen und Ergebnistypen im Projekt-Management an die Hand.

Prince2: Diese Best-Practices-Sammlung ist Eigentum des britischen Office of Government Commerce (OGC). Sie ist nach Ansicht der Experten konkreter als PMBoK.

MbE: Management by Exception ist eines der Grundprinzipien von Prince2. Es basiert darauf, dass jede Management-Ebene innerhalb bestimmter Toleranzen eigenverantwortlich handelt.

Produktbasierende Planung: Dabei handelt es sich ebenfalls um ein Prince2-Prinzip: die Unterteilung eines Projekts in "Produkte" – im Gegensatz zu Aktivitäten.

Knowledge Area: PMBoK ist in neun Wissensgebiete unterteilt – Integrations-, Inhalts- und Umfang-, Termin-, Kosten-, Qualitäts-, Personal-, Kommunikations-, Risiko- und Beschaffungs-Management.

Earned-Value-Methode: Die Leistungs- oder Arbeitswertanalyse dient als Werkzeug zur Fortschrittsbewertung von Projekten. Sie arbeitet mit Kennzahlen, die eine Trendanalyse ermöglichen.

Mitigation: Im Gegensatz zur Notfallplanung beschäftigt sich die Mitigation mit der Vermeidung von Problemen.