Wer in Moabit spazieren geht, der vergisst fast, dass es die Berliner Mauer nicht mehr gibt, so sehr versprühen viele Geschäfte und Restaurants noch den "Charme" der Vorwende-Zeit. Doch im Süden, wo sich die Spree in eleganten Bögen an den Tiergarten schmiegt, gibt sich das Quartier plötzlich hauptstädtisch: Moderne, geschwungene Büropaläste zeigen wie Finger auf den Fluss, dazwischen einige frisch renovierte alte Fabriken und das Bundesinnenministerium.
Hier gibt es teure Hotels und edle Restaurants, Trendfriseure, Anwälte, Ärzte und Unternehmensberater. Als Traum-Umfeld für ein New-Economy-Unternehmen würde die Gegend allerdings niemand bezeichnen.
Und doch residiert hier eine Firma, die halb Europa ins Internet gebracht hat. Ohne Venture Capital, und ohne Börsengang. Die Adresse Alt Moabit 95-97 gehört einem Gewerbehof, hinter der Einfahrt passiert man zunächst mehrstöckige Zweckbauten, in den meisten von ihnen forscht Daimler-Chrysler. Nach 150 Metern, am Ende des Hofes, liegt quer der einzige Altbau des Ensembles: In der Fabrik aus dem Jahre 1911 (siehe Foto oben) war früher die "Bergmannsche Wäscherei" untergebracht, ein Durchgang im Gebäude führt nach wenigen Metern ans Ufer der Spree.
Den Firmennamen, der heute fast unauffällig über der Tür steht, kennen die wenigsten: AVM. Dafür ist die Marke, mit der sich fast alle AVM-Produkte schmücken, umso bekannter: FRITZ! Der Berliner Hard- und Softwarehersteller verkauft Technik, mit der Besitzer von ISDN-Anschlüssen online gehen. Und bei diesen internen oder externen ISDN-Karten entfiel im ersten Halbjahr 2000 europaweit auf AVM ein Marktanteil von 49,4 Prozent, in Deutschland waren es sogar sagenhafte 69,4 Prozent.
450 Mitarbeiter arbeiten für AVM, 150 davon kümmern sich im Call-Center per Telefon oder E-Mail ausschließlich um den Service. "Der Kunde steht bei uns immer im Vordergrund", sagt Johannes Nill, Geschäftsführer und einer von drei AVM-Gründern. "Aber wenn Sie einem Analysten erzählen, was Ihr Kunde wirklich will, dann findet der das öde und kann keine gute Story daraus stricken." Nill braucht solche Dinge aber keinem Analysten zu erklären, und auch was der Aktienmarkt von seinen Quartalszahlen hält, kann ihm ziemlich egal sein. Denn AVM ist nicht Börsennotiert und hat auch kein Venture Capital in Anspruch genommen. "In den 80er Jahren war die Börse sowieso kein Thema", erzählt Nill, "und für die Banken war Hightech ein rotes Tuch. Bei denen gab es schwarze Listen, auf denen standen Computerfirmen ganz oben."
Statt mit fremdem Geld eigene Produkte zu entwickeln, programmierten Johannes Nill, Ulrich Müller-Albring und Peter Faxel 1986 neben dem Studium erst mal für Firmen wie Olivetti oder Blaupunkt. Davon konnten sie zwar leben und sogar ein bisschen was auf die hohe Kante legen, das große Geld verdienten aber die Auftraggeber, die aus den Entwicklungen fertige Produkte machten. 1989 entkreierten die Tüftler dann mit dem "B1" das erste AVM-eigene Produkt. Dieser aktive ISDN-Controller verkaufte sich schon nach kurzer Zeit blendend. Allerdings nur an Firmenkunden, für Privatanwender war der B1 mit 4000 Mark viel zu teuer. Nur wenig später brachten die Berliner deshalb einen passiven Controller auf den Markt, das heißt eine preiswerte Karte, die sich der Rechnerleistung des PCs bedient. "Sowas wollte der Kunde aber gar nicht haben", so Nill, "viele dachten wohl, das belaste ihren PC zu sehr." Doch mit der schnell wachsenden Prozessorleistung änderte sich das, und ab 1992 setzte sich dieser Netzzugang via ISDN immer mehr durch. Die Einführung der FRITZ!-Produktlinie war dann jene Entscheidung, die AVM die beschriebene Marktführerschaft bescherte.
Die ganzen Jahre über gab es Kontakte zur Venture-Capital-Szene, "und wir standen schon oft vor der Abwägungsfrage: Sollen wir Geld von außen nehmen oder nicht", sagt Nill. "Das hätte uns zum Beispiel geholfen, Auslandsengagements schneller umzusetzen. Ohne Kapital geht sowas natürlich nur Step by Step. Man kann dann eben nicht in allen Ländern gleichzeitig starten, sondern fängt erst mal mit zwei Märkten an. Das hat allerdings auch Vorteile: Wenn man das Feedback der eigenen Strategie abwarten kann, bevor man den nächsten Schritt unternimmt, macht man eben viele Fehler nur einmal."
AVM geht die Expansion also langsam mit eigenen Mitteln an und zwängt sich damit nicht nur nicht in das Korsett der sehr ehrgeizigen Zeitpläne von Venture-Capital-Gebern, sondern entflieht damit auch der oft grausamen Mechanik der Kapitalmärkte: Gute Nachrichten aus einem börsennotierten Unternehmen wecken Erwartungen, die dann auch erfüllt werden wollen. Andererseits: Wer wenig mitteilt, der erntet auch wenig Publicity, und ohne die geht auf dem Parkett gar nichts. "Börsennotierte Unternehmen kämpfen immer an zwei Fronten", meint auch Johannes Nill, "und viele Firmen arbeiten nicht für den Kunden, sondern für den Aktienkurs."
Das wird AVM wohl auch in Zukunft nicht nötig haben: Bei einem Umsatz von etwa 360 Millionen Mark pro Jahr macht das Unternehmen seit Jahren Gewinn, und die nächsten Schritte in die digitale Zukunft sind schon getan: Mit KEN! hat AVM im vergangenen Jahr eine Lösung für die Kombination aus ISDN und ADSL vorgestellt.
Einen Börsengang will der Geschäftsführer keineswegs für immer und alle Tage ausschließen: "Wenn sich das Umfeld maßgeblich ändert, wer weiß. Aber im Moment sehe ich das nicht." Und die Vorstellung, mit viel Geld auf einer Insel in der Sonne zu sitzen, reizt Johannes Nill auch nicht: "Mir macht der Job hier viel Spaß."
Nur wenige Kilometer Spreeaufwärts trifft man drei junge Männer, die offensichtlich ebenso wenig Lust haben, ihre Tage mit süßem Nichtstun zu verbringen. Obwohl sie es sich leisten könnten: Marc, Alexander und Oliver Samwer hatten 1999 zusammen mit drei weiteren Partnern das Auktionshaus Alando gegründet, erfolgreich gemacht und nach wenigen Monaten an das US-Vorbild E-Bay verkauft - für 47 Millionen Dollar.
Doch statt das ganze Geld zu verjubeln, gründeten die Brüder im vergangenen Jahr zusammen mit ihren ehemaligen Alando-Partnern Max Finger und Ole Brandenburg ein neues Unternehmen. Das Firmendomizil in Kreuzberg ähnelt dem von AVM, der alte Samenspeicher liegt ebenfalls malerisch direkt an der Spree. Aber an diesem Punkt enden die Gemeinsamkeiten auch schon. In der Pfuelstraße gibt es keine seriösen Buchstaben über dem Eingang, sondern am den Fenstern in der ersten Etage hängt ein großes Transparent mit der Aufschrift "Jamba!". Dahinter logiert die Firma in drei riesigen, miteinander verbundenen Räumen, von denen der größte vielleicht 30-mal 30 Meter misst. Nur die Laufwege auf dem nackten Dielenboden sind mit breiten roten Läufern bedeckt. Auf den ersten Blick sieht das Ganze aus wie eine riesige Weiterbildungsmaßnahme: Etwa 60 Mitarbeiter sitzen nebeneinander an langen Holztischen hinter großen Bildschirmen. Die Atmosphäre hat nichts hektisch-wichtiges, man arbeitet ruhig vor sich hin oder unterhält sich leise miteinander.
Jamba! ist ein Portal für M-Commerce via Mobiltelefon; es sorgt dafür, dass sich das Handy der Kids statt mit ,ring ring´ mit der Melodie von "Show me the meaning of being lonely" oder der französischen Nationalhymne meldet. Doch von der Jamba!-Site kann man sich nicht nur neue Klingeltöne herunterladen, sondern auch Spiele, Logos oder den Dax. Irgendwann, wenn die Technik so weit ist, sollen auch hoch auflösende Bilder oder Videoclips dazukommen. Auf den Ausbau von UMTS wollen die Gründer dabei nicht warten; sie sind davon überzeugt, dass schon in diesem Jahr mit GPRS der Durchbruch kommt.
Das Wohl und Wehe von Jamba! hängt, wie fast immer in der New Economy, am Marketing. Und an diesem Punkt klingt das Konzept ziemlich schlau: Die Kreuzberger M-Commerce-Firma gehört zu derzeit 40 Prozent ihren Kunden. Die Partner Debitel, Media-Saturn und Electronic Partner sorgen dafür, dass die Gründer keine Berge an Cash für Werbung ausgeben müssen. "Allein über die Media-Markt-Flyer haben wir pro Woche über 100 Millionen Kontakte", so Alexander Samwer.
Doch das ist nicht alles: Die Partner liefern viele er von ihnen gemeinsam pro Jahr verkauften 4,8 Millionen Handys mit vorinstalliertem Jamba! aus. Das ist nach Einschätzung der Branche ein unschätzbarer Vorteil, weil etwa 90 Prozent der User das Portal nach dem Kauf nicht mehr wechseln. Cash gegen Anteile an der Firma "Für uns stellte sich natürlich die Frage", so Alexander Samwer, "was wir denen bieten können?"
Firmenanteile, was sonst: Neben dem Management und den Großkunden hält im Augenblick ein Treuhänder 35 Prozent an Jamba! Mittelfristig soll dieser Anteil ebenfalls an strategische Partner gehen, das Management will sich auf die aktuell 25-prozentige Beteiligung beschränken.
Das klingt zwar nach Abhängigkeit, aber ohne die Partner "wäre es sehr schwierig, gegen Big Player wie Vodaphone oder Deutsche Telekom", so Alexander Samwer. Dass die Jamba!-Partner quasi in derselben Branche arbeiten wie die Gründer, betrachtet er durchaus als Vorteil: "Die können nicht sagen, ich glaube nicht mehr an den Markt. Sie könnten schlimmstenfalls sagen: Ich glaube nicht mehr an das Management."
Bis jetzt scheinen Debitel und Co. an beides zu glauben: In der ersten Finanzierungsrunde steckten sie 55 Millionen Mark in die Firma, weitere 180 Millionen sind vertraglich zugesichert bis ins Jahr 2006. Alexander Samwer glaubt, dass "oft unterschätzt wird, wie viel Zeit Startups für die Finanzierungsrunden aufbringen. Ich kenne ein Unternehmen, da kümmern sich von fünf Vorständen zwei ständig und ausschließlich um die nächste Finanzierungsrunde. Wir dagegen können uns 100-prozentig auf das operative Geschäft konzentrieren."
Dabei setzt Jamba! neben den drei Umsatzquellen Sponsoring, Nutzungsgebühren und Provisionen große Hoffnungen auf das Bezahlen via Telefon. Das hat, abgesehen von der örtlichen Ungebundenheit, zwei große Vorteile: Erstens sind Handy-Nutzer besser identifizierbar als PC-Shopper, zweitens ist beim "Micro-Payment" die Abrechnung von Pfennigbeträgen möglich; mit einer Kreditkarte geht das nicht.
Natürlich soll Jamba! an die Börse gehen. Irgendwann, in zwei Jahren vielleicht. "Wir werden uns da in aller Ruhe entscheiden", so Alexander Samwer. Dass irgendeiner der Gründer dann Kasse macht und verschwindet, verhindert der Gesellschaftervertrag: Wer vor Ende 2006 aussteigt, muss seine Anteile für ein Prozent des Wertes verkaufen.
Über das Thema Börsengang kann Heike von Heymann nur schmunzeln. Während AVM kein Venture Capital brauchte, weil man schon früh mit überlegenen Produkten eine starke Marktstellung aufbauen konnte und Jamba! sich strategische Partner ins Boot holte, steht von Heymanns "Datingcafe" für einen dritten Weg zum Überleben ohne Risikokapital: "Stay Small". Ende 1998 begann sie mit 55 000 Mark, und bis heute gibt es in der Firma nur 1,5 Jobs, ihr eigener mitgerechnet. Es gibt kein Fabrikloft, keine Lance-Parties und keine Millionen-Anzeigenkampagnen. Aber dafür ist der Laden in den schwarzen Zahlen und ernährt die Gründerin.
Das Angebot einer Minderheitsbeteiligung durch einen VC-Geber hat sie gerade abgelehnt. Mit dem Geld hätte sie Werbung für ihre Firma machen können, aber von Heymann glaubt nicht "dass uns das viel bringen würde". Ganz zu Beginn hat sie mal im Hamburger Stadtmagazin "Prinz" für 500 Mark eine gestaltete Anzeige geschaltet. Die Resonanz war mehr als mäßig, ein Fließtext-Inserat im Konkurrenten "Szene" zum Preis von 24 Mark brachte da schon mehr.
Das Praktische am Datingcafe ist, das die Idee für sich selbst wirbt. Heike von Heymann bringt Singles zusammen. Die stellen ihr Profil auf die Site und können sich die Selbstdarstellungen anderer Teilnehmer ansehen, ihnen mailen oder sich mit ihnen verabreden. Zwielichtiges und Schmuddeliges wird dabei - so weit wie möglich - ausgeschlossen, indem sich von Heymann bei der Anmeldung eines neuen Mitglieds per Fax den Personalausweis zeigen lässt. Frauen dürfen umsonst mitmachen, und "wo Frauen sind, dahin kommen die Männer ganz von selbst". Und bezahlen für den Service brav Gebühren. Rund 41 000 Mitglieder hat das Datingcafe derzeit und verzeichnet zehn Millionen Page-Impressions pro Monat.
Statt ihre Einnahmen für Werbung zu verpulvern, setzt von Heymann konsequent auf den medialen Charme des Themas "Boy meets Girl". So suchte sie für die Zeitschrift Familie & Co. nach Männern, die sich als nächste Partnerin auch eine alleinerziehende Mutter vorstellen könnten. Sie fand die Gesuchten, die Singles wurden im Heft abgebildet und das Datingcafe mehrfach genannt.
Im Frühstücksfernsehen war Heike von Heymann auch schon, und ständig wird sie von Filmproduktionsfirmen und Agenturen gebeten, bei der Suche nach Singles mit bestimmten Eigenschaften zu helfen. Den meisten Datingcafe-Nutzern ist eines gemein: Sie haben mehr Geld als Zeit. Das Gros besteht aus vielbeschäftigten Stadtmenschen, die sich übers Firmenfax bei Heike von Heymann anmelden, weil sie ihre Wohnung sowieso selten zu Gesicht bekommen. Und über diese Traumzielgruppe jedes Mediaplaners weiß von Heymann recht gut Bescheid: So kann sie Views und Clicks strukturiert nach Postleitzahl, Alter und Geschlecht auswerten.
Dabei bringt das Gebührenmodell nicht nur sofort Geld in die Kassen, es erhöht auch die "Qualität" der Zielgruppe, und steigert damit die Attraktivität des Datingcafes für Werbepartner. Wichtiger ist für von Heymann im Augenblick aber der Ausbau verschiedener Kooperationen, und bei diesem Thema sprüht sie vor Ideen. Eine bereits realisierte ist das Blind-Date-Dinner, ein Franchise-Modell, das in vielen Städten Deutschlands 30 Singles bei einem stilvollen Abendessen zusammenführt. Außerdem veranstaltet das Datingcafe neuerdings mit einem kleinen Veranstalter Single-Reisen, und die Resonanz darauf ist sehr ermutigend.
Für die Zukunft ist die gelernte Diplomingenieurin, die die Datingcafe-Seiten selbst programmiert hat, mehr als optimistisch. Der Markt sei schließlich schon jetzt riesig und werde mit der zunehmenden Internet-Verbreitung weiter wachsen. Ein "Premium-Service" soll ihr in Zukunft zusätzliche Gebühreneinnahmen bescheren. Außerdem verkaufte sie vor kurzem 49 Prozent der GmbH-Anteile an den Provider und Dienstleister dw-internet aus Bielefeld, mit dem sie schon seit längerem zusammenarbeitet. Sie selbst bleibt Mehrheitseignerin und "behält in praktisch allen Bereichen das Sagen".
Heike von Heymann bezeichnet sich selbst als "ein vorsichtigen Menschen", und so ein Unternehmen müsse eben langsam wachsen. Natürlich gibt es auf ihrem Feld Konkurrenz, aber den Traum von der Marktführerschaft um jeden Preis träumt sie nicht. Und gerade dieser Traum war es, der vielen Internet-Gründern den Hals gebrochen hat.
Auch Patrick Sander hat sich über Marktanteile noch keine Gedanken gemacht - auch weil er meistens gar keine Zeit dazu hat. Denn tagsüber arbeitet Sander als Assistenzarzt an der Universitäts-Hautklinik in Bochum. Ende 1999 hatte er die Idee, eine Internet-Plattform zu schaffen, über die Ärzte gezielt Medizintechnik und Verbrauchsgüter ordern können. Zusammen mit seinem Bruder setzte Sander den Plan nach Feierabend um, seit Beginn des vergangenen Jahres ist Med2Med online. 223 Anbieter bedienen heute über Med2Med über 1000 Kunden, pro Tag registriert das automatisierte Bestellverfahren etwa 20 Orders. Jeder dieser Einkäufe beschert der Plattform eine Provision, die der Anbieter bezahlen muss. Nach nur einem Jahr erwirtschaftet Med2Med bereits - wenn auch bescheidene - Überschüsse.
Handelsübliche Werbung macht Sander nicht, und erst recht keine Bannerwerbung. "Damit könnte ich mein Publikum gar nicht effektiv erreichen. Ärzte suchen ganz gezielt nach bestimmten Dingen." Deshalb sorgen die Med2Med-Macher dafür, dass ihr Service über alle populären Suchmaschinen zu finden ist. Sanders Ziel ist es, "soviel Geld zu verdienen, dass wir unsere Seiten weiter aufbauen können. Und wenn ich jetzt Venture Capital hätte, dann wüsste ich nicht, was ich sinnvollerweise damit machen sollte."