"Meine internen Auftraggeber kennen mein Geschäft genau; das macht es nicht eben einfacher", beschreibt Kratz seine "besondere Situation". Tatsächlich muss der CIO den strengen Maßstäben Tausender von T-Systems-Mitarbeitern genügen, die tagtäglich selbst Projektarbeit leisten und im Zweifelsfall "alles besser wissen". Immerhin kann er im Gegensatz zu vielen anderen CIOs davon ausgehen, dass seine Kunden sowohl ihre Anforderungen als auch den dafür notwendigen Aufwand kennen - zumal sie in einigen Fällen selbst zur Realisierung der Projekte beitragen, denn der 70 Mitarbeiter starke CIO-Bereich im Headquarter ist nicht in der Lage, alle IT-Vorhaben allein zu stemmen.
IT und Prozesse in einer Hand
Zu tun gibt es genug. "Ich bin zuständig für das gesamte IT-Spektrum von plan über build bis run", beschreibt Kratz seinen Verantwortungsbereich. Dort hinein fallen also die strategische Planung und Konzeption, die Entwicklung und Implementierung sowie der Betrieb der IT-Systeme für den Dienstleistungskonzern. Die Planung beginnt für den CIO im Übrigen nicht erst bei der Technik, sondern schon bei den Geschäftsabläufen. "IT und Prozesse gehören zusammen", so sein Credo.
Als die Deutsche Telekom AG zum 1. Februar 2001 ihre IT-Service-Töchter und das hinzugekaufte Debis Systemhaus unter dem Dach von T-Systems integrierte, gab es zwar jede Menge unterstützender Systeme, aber keine einheitlichen Prozesse. Wie Kratz berichtet, hatte jede "legale Einheit" des neu gegründeten Un-ternehmens ihre eigenen Abläufe verbessert und mit Hilfe maßgeschneiderter Softwaresysteme abgebildet. Aber keine dieser Anwendungen taugte für die Steue-rung des Gesamtunternehmens. Als Unique Selling Proposition (USP) hatte sich das "Startup mit 43500 Mitarbeitern und mehr als elf Milliarden Euro Umsatz im ersten Geschäftsjahr" (O-Ton Kratz) auf die Fahne geschrieben: Informations- und Telekommunikationstechnik aus einer Hand. Und dafür gab es weder Prozesse noch Systemunterstützung.
Deshalb ging Kratz gemeinsam mit den innerhalb der Geschäftsbereiche angesiedelten Line Information Officers (LIOs) und den jeweiligen Business-Verantwortlichen daran, zunächst einmal ein Prozessgerüst zu entwickeln: Führungs-, Geschäfts- und Support-Abläufe waren säuberlich zu definieren und bis auf die Einzelprozesse herunterzubrechen. Diese Arbeit ist, soweit abschließend möglich, mittlerweile beendet.
Das Kreuz mit der Organisation
Auch der Aufbau einer einheitlichen Netzinfrastruktur und die "Grundsatzentscheidung" für die wichtigsten Softwaresysteme liegen hinter Kratz. Auf der Seite der kaufmännischen Standardsoftware gibt es keine Überraschung: Das Rennen machte die SAP-Software R/3, die in den meisten T-Systems-Bereichen schon im Einsatz war - wenn auch in vielen unterschiedlichen Implementierungen. Ebenfalls auf SAP-Software soll das als Steuerungsinstrument für die Führungsprozesse ausersehene "Business Warehouse" basieren.
Seine Kundenbeziehungen pflegt T-Systems hingegen mit Hilfe des Siebel-Systems. Die SAP könne immer noch nicht leugnen, dass sie ursprünglich vom Rechnungswesen herkomme, begründet Kratz seine Wahl. Anders als in zahlreichen anderen Unternehmen hat die Siebel-Einführung dem CIO des IT-Serviceriesen wenig Kopfschmerzen bereitet. Seiner Ansicht nach liegen die Schwierigkeiten ohnehin nicht in der Soft-wareimplementierung, sondern in der organisatorischen Veränderung begründet: "Für die Zuordnung der Vertriebsmitarbeiter und der Opportunities zu den Kunden gibt es nun einmal keinen Algorithmus."
Leichter gesagt als getan
Diese neuen - und ein Teil der bereits vorhandenen - Applikationen müssen nun in das Architekturmodell integriert werden, das Kratz und seine Mitarbeiter zuvor definiert haben. Es umfasst sowohl die Anwendungsarchitektur als auch die technische Infrastruktur und dient somit als eine Art Richtschnur für die Konsolidierung der IT-Assets. Einer der Stützpfeiler dieses Architekturmodells ist ein globales Intranet als Portal zu den Unternehmensapplikationen.
"Selbstverständlich hört sich das alles einfacher an, als es ist", gibt Kratz zu bedenken. Ein Außenstehender frage sich vielleicht, wo eigentlich das Problem liege, wenn beispielsweise die meisten Unternehmensbereiche ohnehin schon SAP-Software im Einsatz hätten. Nur Insider können wohl den Aufwand ermessen, den es erfordert, zig Implementierungen zu vereinheitlichen.
"Die Anwendungen haben in der Vergangenheit alle ein unterschiedliches Customizing erfahren - jede so, wie es aus der isolierten Sichtweise der Einheit richtig erschien", erläutert der CIO. Er will nun ein "Core-System" für den Gesamtkonzern erstellen, das sich für die einzelnen Servicebereiche modifizieren und mit Hilfe von Templates auch auf die Auslandsgesellschaften übertragen lässt.
Die Stolpersteine liegen dabei nicht auf der technischen, sondern - einmal mehr - auf der organisatorischen Seite. "Wenn ich in einem Meeting von Standardisie-rung spreche, ernte ich lang anhaltenden Beifall; jeder ist dafür, sofern ich sein System zum Standard erkläre", illustriert Kratz das Grundproblem.
Konsolidierung und Standardisierung waren im vergangenen Jahr die Hauptthemen für die IT-Chefs fast aller Unternehmen. Im Hintergrund stand dabei die Hoffnung, auf diese Weise einen Teil des IT-Budgets sparen zu können. Auch für Kratz ist Geld ein Thema: Das T-Systems-Management, dem er angehört, will die Gesamtaufwendungen im laufenden Jahr dramatisch kürzen. Wie viel die IT dazu beitragen muss oder kann, lässt sich, so der CIO, allerdings nicht eindeutig bestimmen: Die IT-bezogenen Ausgaben seien sehr schwer von anderen Kostenblöcken abzugrenzen.
Auf Nachfrage beziffert Kratz die auf seinen Bereich entfallenden Ist-Aufwendungen dann doch: Für das vergangene Jahr hätten sie etwa 250 Millionen Euro betragen - weit mehr, als ursprünglich vorgesehen. "Unser erstes Budget war ungenau; schließlich haben nach dem Merger mit dem Debis Systemhaus nicht alle der anfänglich rund 200 Einheiten ihre IT-Ausgaben präzise beziffern können," räumt der T-Systems-Geschäftsführer ein. Das soll sich künftig ebenfalls ändern. In einer standardisierten Umgebung lässt sich viel leichter errechnen, was ein Projekt und was der Betrieb eines Systems kosten.
Bei der Konsolidierung der T-Systems-Informatik geht es ohnehin um mehr als bloße Kostenersparnis: Entscheidend sei vor allem, das Geschäft adäquat zu unter-stützen und marktorientiert weiterzuentwickeln, sagt Kratz - und beklagt mit einem Augenzwinkern die "Herkulesaufgabe", die er sich da vorgenommen habe. Dass ihm diese Herausforderung Spaß macht, kann er nicht verhehlen.
Zur Person
- Geboren Ende 1944 in Hof-geismar, verheiratet, Vater zweier erwachsener Söhne,
- Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum,
- 1975 Promotion zum Dr. rer. oec. am dortigen Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung,
- erste Berufserfahrungen bei der Mannesmann Handel AG in Düsseldorf, zuletzt als Abteilungsleiter für Organisation und Datenverarbeitung,
- 1982 bis 1989 Direktor Zentrale Datenverarbeitung und Organisation bei der Dortmunder Brau und Brunnen AG,
- anschließend Rückkehr zur Mannesmann AG, im Range eines Direktors für die IT-Koordination des Konzerns verantwortlich,
- ab 1993 Geschäftsführer der bereits 1971 ausgegliederten Mannesmann Datenverarbeitung GmbH (MDV) mit Sitz in Ratingen,
- nach einem kurzen Inter-mezzo in der Geschäftsführung der Mannesmann Tele-Commerce
- seit Dezember 2000 Mitglied der Geschäftsführung bei T-Systems International GmbH, Frankfurt am Main,
- verantwortlich für die Themen (interne) IT und Prozesse sowie Qualität und Sicherheit.