Der Erfolg von DV-Implementierungen nicht nur von der Wahl adäquater Hard- und Software ab, sondern ebenso wichtig ist die offene und möglichst reibungslose Kommunikation zwischen allen involvierten Abteilungen eines Unternehmens. Oft ergeben sich dabei nach Auffassung von Jens Geisel* Probleme, die psychologischer Natur sind.
Eine besondere Analyseschwierigkeit resultiert aus dem Umstand, daß die unmittelbar am Kommunikationsprozeß Beteiligten in der Regel kaum erkennen, warum der Informationsaustausch nicht wie gewünscht funktioniert. Die Internationale Consulting und Rechenzentrum GmbH (ICR), Neustadt, hat diese Zusammenhänge analysiert und erweitert deshalb ihre Dienstleistungspalette im Schulungsbereich um Management-Seminare, die sich mit diesem Thema befassen.
Kriterien für die Akzeptanz
"ES geht uns in diesen Veranstaltungen vor allem darum, die Präsentations-, Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz der oberen und mittleren Führungsebene zu optimieren', erläutert Sophia Duglah, Leiterin des ICR-Schulungszentrums, die Zielrichtung des neuartigen Angebots.
Vor allem bei Inhouse-Seminaren hat sich gezeigt, daß die Akzeptanz von DV-Lösungen durch ein Bündel von Faktoren beeinflußt wird: Entscheidend ist zum einen die Qualität der Anwenderschulung, die man beispielsweise an Kriterien wie Seminargröße, Hardware-Verfügbarkeit und Trainerqualifikation ablesen kann.
Darüber hinaus gibt es auf der Führungsebene vieler Unternehmen Kommunikationsbarrieren, die mitentscheidend für den Erfolg und Mißerfolg von DV-Implementierungen aller Art sind. Sophia Duglah: "Das Problem wird in seinen Dimensionen vielfach noch unterschätzt. Wenn der Informationsfluß zwischen mittlerer und oberer Führungsebene einerseits und Führung zu Mitarbeitern andererseits gehemmt wird, ist der optimale Nutzen einer, DV-Einführung allein durch institutionelle Störungen in Frage gestellt."
Die Entscheidungsträger, in der Regel handelt es sich dabei um Generalisten, finden nach Angaben von Frau Duglah oft keinen kommunikativen Draht zu den Spezialisten vor Ort. Umgekehrt errichten die mittleren Führungskader psychologisch motivierte Kommunikationshürden nach oben. Das Ergebnis ist ein behinderter Informationsfluß, der Entscheidungen hinauszögert oder, schlimmer noch, in Einzelfallen gänzlich verhindert
Von anderer Seite wird das Management als Ganzes gefordert: Zu den internen Schwierigkeiten der Leitungsebene gesellt sich vielfach noch die gebremste Implementierungseuphorie der Endanwender. Angesichts einer kontinuierlich wachsenden DV entwickeln vor allem ältere (und damit erfahrene) Mitarbeiter zum Teil irrationale Existenz- oder Überforderungsängste, die durch geeignete Kommunikations- und Konfliktlösungsstrategien beseitigt werden müssen.
An diesem Punkt setzt das Management-Training der ICR an. "Zunächst', berichtet die Schulungsleiterin, führen wir mit den Führungskräften auf allen Ebenen ein Coaching durch. Coaching, grundsätzlich ein Zweiergespräch, macht den Einfluß der Persönlichkeit auf das Führungsverhalten bewußt."
Basisseminar für die Führungskräfte
Für diese Aufgabe engagiert ICR nur berufserfahrene Psychologen und Psychotherapeuten, die in der Lage sind, die Persönlichkeit ihrer Coaching -Partner mit Blick auf ihre speziellen Führungsaufgaben im Unternehmen hin auszulosen, Nachdem die vorbereitenden Einzelgespräche geführt sind, schließt sich ein dreitägiges Basisseminar an, an dem alle gecoachten Führungskräfte teilnehmen.
Hier sollen die Manager die generellen und zumeist strukturell bedingten Kommunikations-, Organisations- und Autonomieblockaden im Unternehmen aufdecken und überwinden. Gleichzeitig müssen sie spezielle Lösungen für konkrete Probleme im Betrieb finden. Den dritten Schritt der Schulung bilden individuell angepaßte Spezialseminare, in denen Führungskräfte beispielsweise Konfliktbewältigungstechniken, Führungsverhalten in Grenzsituationen und Präsentationsrahigkeiten trainieren. Gerade im DV-Bereich sind Kompetenzen auf dem Kommunikationssektor nach Auffassung von Frau Duglah mitentscheidend über Wohl und Wehe eines Unternehmens.
Es gelte die Unternehmenskultur auf diesem Sektor zu entwickeln und kontraproduktive Hindernisse in Form von Rivalitäten, Autonomiekämpfen etc. zwischen Personen und Abteilungen aus dem Weg zu räumen: Unsere Dozenten wurden unter anderem in Unternehmen gerufen, in denen das Rechenzentrum im Clinch mit dem Management lag oder das Operating nicht mit der Arbeitsvorbereitung reden konnte. Am Ende der Schulung waren die negativen Auswirkungen der Kornmunikationsdefizite auf das Betriebsklima, die Produktivität und die Personalfluktuation behoben."
In verfahrenen Situationen lassen sich nach ICR-Erfahrungen Lösungen nicht einfach per Dekret aus der Führungsetage verordnen. Oft genug hat sich gezeigt, daß das Management zwar generelle Effizienzdefizite erkannte, ihre Ursachen aber aufgrund eigener selektiver Wahrnehmung (blinder Fleck) nicht erklären konnte.
Als sachgerecht hat sich in diesem Zusammenhang die qualifizierte Beratung der Unternehmen von außen erwiesen.
*Jens Geisel arbeitet als freier Journalist in München.