IT-Manager müssen auch gute Verkäufer sein

24.04.2001 | von Joachim Wendler
Die unternehmensinterne Informatik steckt in einem Dilemma: Einerseits wird sie zur strategischen Wunderwaffe für den unternehmerischen Erfolg hochstilisiert, andererseits hat sie als hauseigener Dienstleister mit schlechten Image- und Akzeptanzwerten zu kämpfen. Marketing in eigener Sache kann IT-Abteilungen helfen, das Problem in den Griff zu bekommen.

"IT-Projekte zielen auf Veränderung, und Veränderung braucht Akzeptanz", brachte Manfred Lang, Leiter des Diebold Management Instituts, das Problem auf den Punkt. Er hielt den Einführungsvortrag des Praxisseminars "Marketing-Offensive für den Informatikbereich" der Diebold Deutschland GmbH, Eschborn.

Quelle: Tony Stone
Quelle: Tony Stone

Das Thema Akzeptanz identifiziert der Berater derzeit als das zentrale Problem der IT-Abteilungen. Dieser Umstand sei hauptsächlich auf mangelnde Kommunikationsbereitschaft zurückzuführen. Langs Credo lautet deshalb: "Tue Gutes und rede darüber!"

Die Umsetzung dieser Botschaft hat weit reichende Folgen für das IT-Management. Die hauseigenen IT-Abteilungen müssen sich zunächst eine klare strategische Ausrichtung erarbeiten und sie dann auf allen Ebenen des Unternehmens, von der eigenen Abteilung über die Fachbereiche bis in die oberste Management-Ebene, kommunizieren - sprich: sich selbst intern vermarkten.

Die eigentliche Kunst bei der Umsetzung von IT-Projekten besteht für Lang darin, alle Beteiligten in ein Boot zu bringen und Konfliktprozesse zu steuern. Gerade in diesem Punkt zeigten die IT-Organisationen meistens Schwächen. Allzu gerne würden Projektleiter bei Akzeptanzproblemen in ihre technische Nische flüchten. Die Folge: Andere Abteilungen gingen auf Distanz zur IT.

Für den Unternehmensberater Jens Woehe bestehen IT-Projekte zu einem Großteil aus "reinem Krisen-Management" - und zwar weniger auf fachlicher als auf der menschlichen Ebene. Der unabhängige Management-Berater unterstrich in diesem Zusammenhang die Bedeutung informeller Beziehungsgeflechte. Ohne deren Kenntnis seien auch fachlich fundierte IT-Projekte häufig von vornherein zum Scheitern verurteilt. "Durch die fehlende Sensibilität im Hinblick auf die Bedürfnisse der Menschen und Schlüsselpersonen im informellen Netzwerk können Krisen leicht zu Katastrophen werden", beobachtet Woehe. Dieses Konflikt-Management im Vorfeld der Projekte ist für ihn erfolgsentscheidend.

IT-Dienstleistungen verändern nicht nur die Geschäftsprozesse, sondern auch unmittelbar das Arbeitsumfeld der Menschen, wodurch sie negative Betroffenheit hervorrufen können. So ist laut Woehe zu beobachten, dass Innovationswiderstände häufig nicht fachliche, sondern rein persönliche Ursachen haben. Mit technokratischen Argumentationsstrategien nach dem Motto "Unser Produkt spricht für sich selbst" könnten diese Widerstände nicht gebrochen werden. Hier sei vor allem die soziale Kompetenz der IT-Verantwortlichen gefragt. Beim internen Marketing komme es also entscheidend darauf an, die Spielregeln in einem Unternehmen zu berücksichtigen, das heißt, über Unternehmenskultur, Machtzentren oder Grabenkämpfe sowie Schlüsselpersonen in einer Organisation genau Bescheid zu wissen.

Die Situation vieler IT-Abteilungen hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Sie stehen zunehmend im Wettbewerb mit externen Anbietern. Gleichzeitig wird das Unternehmen zum "internen" Kunden. Daraus ergibt sich zwangsläufig ein völlig anderer Blickwinkel auf die eigene Geschäftstätigkeit. Der Einzug des Begriffes "Kunde" in den Wortschatz der IT-Abteilungen bedeutet für sie, Abschied von der immer noch weit verbreiteten "Technologie- und Programmierer-Mentalität" zu nehmen und sich künftig als markt- und kundenorientierte IT-Organisation zu positionieren. Um diese Aufgabe zu erfüllen, muss sich die IT jedoch stärker als bisher mit den internen Geschäftsabläufen auseinander setzen.

Obwohl für das Verhältnis zwischen Kunde und Dienstleister innerhalb eines Unternehmens dieselben Spielregeln gelten wie im Umgang mit externen Partnern, sind vielen IT-Verantwortlichen die Mechanismen und Abläufe des "internen Marktes" weitgehend unbekannt. Vielfach mangelt es an Sensibilität für das Thema, oder es fehlt einfach die Zeit. Denn immer komplexere Projekte, kürzere Innovationszyklen sowie permanenter Zeit- und Erwartungsdruck lassen der IT kaum Luft zum Atmen. Sich vor diesem Hintergrund als Abteilung selbst zu vermarkten scheint fast unmöglich.

Dennoch ist es für Lang unabdingbar, eine Lieferanten-Kunden-Beziehung zwischen der IT-Abteilung und ihrem Unternehmen konsequent umzusetzen. Selbstverständlich müssten konkrete Vereinbarungen mit dem Kunden in Form von Service-Level-Agreements (SLAs) sein, nach denen sich die Dienstleistungen der IT-Abteilungen objektiv bewerten und vergleichen lassen.

Diese Vorgehensweise ist aber offenbar keineswegs üblich: Zwar haben Unternehmen an ihre IT-Abteilungen hohe Erwartungen, oft fehlen den Anwendern jedoch objektive Maßstäbe und Informationen, um die Leistungen des Informatikbereiches richtig einordnen zu können. "Vieles wird bislang auf Zuruf gemacht", beschreibt Woehe die Realität. Dabei ließe sich durch Servicevereinbarungen die Zusammenarbeit erheblich erleichtern. SLAs schaffen Transparenz und erhöhen damit letztlich die Akzeptanz. Ferner seien solche Vorgaben für die IT-Abteilungen zur eigenen Standortbestimmung außerordentlich hilfreich. Denn dadurch könnten sie ihre Geschäftsbereiche und ihr Dienstleistungsportfolio genauer definieren und damit "verkaufbar" machen.

Dabei bedeutet dieses "Verkaufen" weit mehr als Werbung, vielmehr umfasst es die gesamte strategische Ausrichtung eines Unternehmens vom Produktportfolio bis hin zur Promotion und hat damit gleichzeitig auch eine gestalterische Funktion. Ziel der Bemühungen müsse sein, die Projekte professionell und zu wettbewerbsfähigen Preisen umzusetzen und die Leistungen dem Kunden auch zu vermitteln, so Lang. Da sich Informatikleistungen zumeist durch Immaterialität, hohen Erklärungs- und Beratungsbedarf sowie mangelnde Standardisierbarkeit auszeichneten, sei es gerade in diesem Bereich besonders wichtig, eine "kommunikative Partnerschaft" mit dem Kunden aufzubauen.

Nach Woehes Einschätzung wird die IT deshalb künftig vermehrt auch "prozessorientierte Dienstleistungen" wie Coaching, Seminare, Workshops oder Hotlines anbieten müssen, die primär eine Sensibilisierungs- und Beratungsfunktion haben und über ergebnisorientierte Bereiche wie Softwareentwicklung oder Fachschulungen hinausgehen. Das Problem sei jedoch, dass das Management die Leistungen noch immer rein ergebnisorientiert beurteile. Deshalb sollte im Vorfeld mit den Führungskräften abgesprochen sein, in welcher Form die IT ihre Leistung darbringen und sichtbar machen will. Darüber hinaus sei die hausinterne IT heute mehr denn je gefordert, die Unternehmensstrategie aktiv mitzugestalten. Andernfalls könnten Marketing-Bemühungen schnell ins Leere laufen. Denn unternehmenspolitische Tabuzonen sind nach Ansicht von Lang auch durch Marketing-Strategien nicht zu erobern. Es gehe aber letztendlich doch darum, in bisher unerschlossene Bereiche einzudringen, um neuen Kundennutzen zu schaffen.

Indem sie ihre Mitgestaltungskompetenz beweise, mache sich die Abteilung unentbehrlich, führt Lang weiter aus: "Wenn sich eine IT-Abteilung ganz im Sinne von Effizienz, Kosten und Machbarkeit verhält und die Unternehmensstrategie außer Acht lässt, kann man als DV-Leiter sicher gut damit leben. Aber diese Funktion lässt sich auch ganz gut outsourcen." Die IT sei in strategischen Fragen aber häufig überfordert. Bislang hätten die meisten Abteilungen wenig Gespür für IT im größeren Rahmen, beschreibt der Diebold-Mann den Ist-Zustand.

Viele IT-Verantwortliche schreckten vor der Herausforderung, die Themen IT und Vermarktung zusammenzuführen, zurück. Einerseits fühlten sie sich nicht kompetent, andererseits scheuten sie den vermeintlich hohen zeitlichen Aufwand. Für Woehe gilt es deshalb zunächst, mit dem "Mythos Marketing" aufzuräumen: Marketing sei weder eine Spezialdisziplin noch ausschließlich Fachleuten vorbehalten. Vieles, was in diesem Zusammenhang erforderlich sei, könne sich jeder mit ein wenig Sensibilität, Aufmerksamkeit und Menschenkenntnis selbst zusammenreimen, so der Berater.

Zur Umsetzung von IT-Projekten empfiehlt Woehe den Verantwortlichen, sich an dem Marketing-Modell "Handlungsleiter" zu orientieren. Auf der Grundlage eines definierten Ziels, eigener Produkt- und Leistungsportfolios sowie eines motivierten Teams lasse sich damit Schritt für Schritt eine vernünftige Kommunikationsstrategie aufbauen. Die zentrale Frage in diesem Modell laute: "Wen muss ich auf der Handlungsleiter wohin tragen, und wie kann ich ihn dazu bewegen, auf der Leiter nach oben zu gehen?" Daraus würden sich automatisch die Ziele und Maßnahmen für den eigenen Marketing-Ansatz ergeben.

Die Handlungsleiter besteht aus folgenden vier Stufen:

Die erste Sprosse ist die Informationsphase. Hier werden die Beteiligten mit den nötigen Grundinformationen zu dem Projekt versorgt. Dies sei die "Bringschuld" der IT-Abteilungen und der Nährboden zum "aktiven Dialog". Diese Funktion kann auch von externen Agenturen übernommen werden.

Auf der zweiten Stufe, "aktiver Dialog" genannt, beginnt das eigentliche Veränderungs-Management. Hier ist es vor allem wichtig, Fragen zu stellen, um das Gegenüber dazu zu bewegen, sich zu dem Vorhaben zu äußern. Die IT muss hier als eine Art "Radar" die momentanen Stimmungen und Befindlichkeiten wahrnehmen.

Auf der anschließenden Überzeugungsebene nimmt der Mensch, der diesen Prozess steuert, eine entscheidende Rolle ein. Als Repräsentant des Projektes hat er die Aufgabe, das Vorhaben glaubwürdig zu verkaufen.

Die Handlungsauslösung schließlich findet auf der obersten Management-Ebene statt. Hier bedarf es eines Motivators, der die Visionen transportieren kann.

Anhand dieses Modells zeigt sich für Woehe ein Hauptgrund dafür, warum viele Abteilungen mit ihren - oft falsch verstandenen - Marketing-Bemühungen scheitern: "Viele bleiben auf der Informationsebene hängen. Mit der Folge, dass sie in puncto Akzeptanz keinen Schritt vorwärts kommen."

Aus dem Modell der Handlungsleiter lässt sich für Woehe auch die Wahl der Marketing-Instrumente ableiten. Während Printmedien nur in der Informationsphase sinnvoll eingesetzt werden könnten, ließen sich digitale Medien sowohl zur Information als auch in der Phase "aktiver Dialog" verwenden. Weiter oben auf der Leiter sei hingegen nur die "persönliche Kommunikation" als geeignetes Marketing-Instrument zu betrachten. Für Woehe ist klar: "Ein Ansatz, der versucht, rein durch Nutzenanalyse und Präsentationen zu überzeugen, aber nicht auf der menschlichen Ebene, kommt über die Informationsebene nicht hinaus und damit im Hinblick auf die Akzeptanz keinen Schritt weiter."

Parallel dazu rät der Berater, so früh wie möglich etwas zum "Anfassen", beispielsweise in Form eines Pilotsystems, zu schaffen. Denn Fakten förderten zusätzlich die Akzeptanz. Mit ihrer Hilfe sei bereits eine Art Qualitätsbeurteilung möglich. Ferner könne nach einer ersten Leistungsbeanspruchung auch eine Kundenbefragung stattfinden. Die Akzeptanz sei zudem dann am höchsten, wenn sich die IT nach der Entwicklung des Piloten sofort auf dessen Vermarktung konzentriere.

Last, but not least legt Woehe den Projektleitern nahe, sich beim Thema Marketing nicht von der zunehmenden Komplexität oder vom allgegenwärtigen Zeitdruck abschrecken zu lassen, sondern mit einer Vision im Hintergrund die notwendigen Dinge "einfach anzustoßen". Dafür müssten die IT-Verantwortlichen jedoch "jeden Tag auf den Marktplatz gehen und ihren Stand aufbauen".