Von Innovationen getrieben

Hybrides Projektmanagement steigert Effizienz

25.09.2014
Mit mehr als 20 Jahren Projekterfahrung in der ITK-Branche schreibt Hauke Thun als Experte zu den Themen Projektmanagement & Führung. Der Managing Director des House of PM verfügt über Zertifizierungen nach GPM/IPMA Level D, PMI/PMP und OGC/PRINCE2 sowie SCRUM ALLIANCE/Certified Scrum Master. Außerdem engagiert er sich als Assessor für den IPMA Project Excellence Award und seit 2013 als IPMA DELTA Foreign Assessor.
Verknüpft bieten klassische und agile PM-Methoden flexibleren Umgang mit Änderungsanforderungen, stärkere Orientierung an Marktbedürfnissen und Verkürzung der Projektdauer.
Eine immer schnellere Taktung neuer Angebote erfordert ein perfektes Ineinandergreifen aller Abläufe. Ein Rädchen, das aus der Reihe tanzt wäre oft wünschenswert - ist aber meistens nicht möglich.
Eine immer schnellere Taktung neuer Angebote erfordert ein perfektes Ineinandergreifen aller Abläufe. Ein Rädchen, das aus der Reihe tanzt wäre oft wünschenswert - ist aber meistens nicht möglich.
Foto: arahan - Fotolia.com

Der Informations- und Telekommunikationstechnologie-Markt (ITK) ist von einer hohen Volatilität und einem dynamischen Wettbewerbsumfeld geprägt. So sehen sich die Unternehmen der Branche mit einem horrenden Innovationsdruck konfrontiert. Um am Markt bestehen zu können, sind sie auf Neuentwicklungen in hoher Taktung angewiesen. Ein Umstand, der beträchtliche Anforderungen an das Projektmanagement (PM) stellt. Die Praxis im ITK-Bereich zeigt dabei immer deutlicher: Um zeitakute Projekte mit hohem Erfolgsdruck zu lösen, bedarf es pragmatischer Ansätze. Eine rigide Festlegung auf vorgegebene Standards im Projektmanagement fügt kritischen Projekten oft mehr Schaden zu und schneidet ihnen so erfahrungsgemäß die ohnehin schon dünne Luft unnötig ab. Hier bewährt sich viel mehr ein hybrider Ansatz, der klassische und agile Projektmanagementprinzipien gleichermaßen berücksichtigt.

Hybrides PM soll es ermöglichen, flexibler mit fortlaufenden Änderungsanforderungen umzugehen, die Projektergebnisse stärker an den Marktbedürfnissen zu orientieren und die Umsetzungsdauer des Projekts gegenüber der klassischen Vorgehensweise deutlich zu verkürzen. Gerade bei Produktneuentwicklungen im dynamischen Wettbewerbsumfeld der Informations- und Telekommunikationstechnologie-Branche, die eine kurze Time-to-Market erfordern und gleichzeitig bei Projektbeginn noch unscharf definiert sind, bieten hybride Projektmanagement-Ansätze so meistens die richtigen Antworten.

Agiles Vorgehen zumeist nur in Teilbereichen des Unternehmens möglich

Bei der Neuentwicklung von Produkten, deren Eigenschaften und Leistungsmerkmale noch nicht klar definiert sind, erlauben agile Projektmanagement-Methoden wie SCRUM die Entwicklung Hand in Hand mit der Schärfung der Produktdefinition. Doch in den meisten Fällen ist ein agiles Vorgehen nur in Teilbereichen des Unternehmens möglich. Mangelndes Verständnis für unterschiedliche Managementmethoden und Silodenken führen daher häufig dazu, dass trotz agiler Methoden die gewünschten Effizienzsteigerungen nicht erreicht werden. Gerade in stark reglementierten Unternehmensumfeldern, zum Beispiel durch branchenübliche Standards und Vorschriften oder rechtliche Rahmenbedingungen, gibt es zudem noch stets Notwendigkeiten für klassische PM-Prozesse und Dokumentationen.

Hybrides Projektmanagement bringt agiles und klassisches PM in Einklang

Das hybride Projektmanagement verknüpft klassische Aufbau- und Ablauforganisationen mit den Rollen des agilen Projektmanagements, führt agile Arbeitsmethoden in Teilprojekten ein und ergänzt und erweitert die Kommunikation mit geeigneten Schnittstellen und Berichtswegen (siehe Abbildung 1). Die resultierende enge Vernetzung der agilen Arbeitsteams mit den angrenzenden klassischen Projektfunktionen (insbesondere im Marketing, der Kommunikation und im Vertrieb) führt zu einem eng abgestimmten und damit effektiven Entwicklungsprozess. So wird eine Einbettung des agilen Projektteams in die klassische Projektmanagementorganisation erreicht.

Abb. 1: Verknüpfung der klassischen Organisation mit den Rollen des agilen Projektmanagements.
Abb. 1: Verknüpfung der klassischen Organisation mit den Rollen des agilen Projektmanagements.
Foto: House of PM GmbH

Typischerweise werden agile Methoden zuerst in den Entwicklungsteams eingeführt. Kommunikation zum Management, Infrastruktur- und Lieferantenmanagement sowie das Finanzmanagement können so weiterhin "klassisch" erfolgen (siehe Abbildung 2). Und während so beispielsweise die Linienfunktionen Marketing und Geschäftsentwicklung nach klassischen Methoden an der Entwicklung von Fallstudien, Fahrplänen und Marktanalysen weiterarbeiten, erfolgt die Software-Entwicklung neuer Produktkategorien in Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement in einem komplett agilen Ansatz. Die Teams werden dazu von einem agilen Coach mit dem aktuellen Stand agiler Arbeitsmethodik vertraut gemacht, Verantwortlichkeiten (Projektleiter, Scrum Master, Entwickler) werden zugewiesen und die agile Arbeitsweise an die Gegebenheiten der Unternehmung angepasst.

Abb. 2: Einbettung von agilen Teilbereichen in die klassische Organisation
Abb. 2: Einbettung von agilen Teilbereichen in die klassische Organisation
Foto: House of PM GmbH

Die Einbettung des agil gemanagten Teilprojekts in die klassische Linienorganisation wird von den Projektmanagern dabei durch das Aufsetzen neuer Meeting-Routinen und Berichtswege erreicht. So nehmen beispielsweise an den Sprint Reviews der agilen Projektmanagementorganisation zusätzlich auch die Stakeholder und Teilprojektleiter des Projekts teil. Im Gegenzug nehmen Projektleiter und Scrum Master an den regelmäßigen Meetings der klassischen Projektmanagementorganisation teil. Auf diesem Weg wird sichergestellt, dass Informationen zielgerichtet und zeitnah ausgetauscht werden und fällige Entscheidungen frühzeitig zwischen den Bedarfsträgern und den technischen Umsetzern abgestimmt werden können. Fortschritte in der technischen Umsetzung können direkt in Marketing- und Sales-Aktivitäten einfließen. Ebenso lassen sich zeitgleich zu den Sprints die Priorisierungen und Änderungen der technischen Module direkt mit den Markterfordernissen abstimmen.

Die regelmäßige Kommunikation ermöglicht es zudem, dass die für den Produktentwicklungsprozess bislang geltenden QA-Bestimmungen in eine der agilen Produktentwicklung angepassten Handhabung überführt werden können. Hier stehen nach jedem Sprint bestimmte Teilfunktionen zur Verfügung, die einzeln durch die QA abgenommen werden.

Wandel des Verständnisses von Führung und Verantwortung erforderlich

Hybrides PM begleitet die Integration des agilen Führungsprinzips in die klassisch geprägte Organisation und verankert das neue Rollenverständnis in den Unternehmen. Der Fokus auf Delegation, den die Installation hybrider Methoden bedingt, erfordert einen Wandel im Verständnis von Verantwortungsbereichen und Entscheidungsprozessen. Durch die Verstetigung von Kommunikations- und Austauschprozessen schafft hybrides PM mehr Transparenz und erhöht dadurch das gegenseitige Vertrauen - auch außerhalb der agilen Teams: In Kombination mit geeigneten klassischen Maßnahmen des Controllings und Risikomanagements wird die Akzeptanz bei Stakeholdern und angrenzenden Linienfunktionen erleichtert. Nur so werden die für agile Projekte maßgeblichen Freiräume für die Selbstorganisation und Entscheidungskompetenz der operativen Teams geschaffen.

Fazit

Unternehmen der ITK-Branche profitieren nachhaltig von hybriden Projektmanagement-Methoden. Durch die damit erzielte enge Verzahnung zwischen klassisch und agil gemanagten Teilprojekten wird gegenüber dem bisherigen Entwicklungsprozess ein enormer Zeitgewinn in der Entwicklung neuer Produkte erzielt. Über die kontinuierliche Kommunikation können die für eine Markeinführung notwendigen Produktmodule interativ so abgestimmt und priorisiert werden, dass sie pünktlich zum geplanten Termin in guter Qualität und bestmöglicher Passung auf die aktuellen Marktanforderungen bereitgestellt werden können.

Doch soll die Symbiose aus klassischem und agilem Projektmanagement gelingen, ist ein Wandel des traditionellen Verständnisses von Führung und Verantwortungsbereichen erforderlich. Nur so werden die für agile Projekte maßgeblichen Freiräume für Selbstorganisation, Selbstverantwortung und Entscheidungskompetenz der operativen Teams geschaffen. (bw)