Grenzenlose Geschäftsmodelle

11.08.2006
Von Thomas Gutzwiller 
Die internationale Präsenz verschafft den Unternehmen heute keinen Wettbewerbsvorteil mehr, wenn sie nicht durch globalisierte Prozesse gestützt wird.

Zunächst waren es - in den 70er und frühen 80er Jahren - die Großkonzerne, die zunächst die ausländischen Absatzmärkte für Konsum- und Investitionsgüter und später die "Billiglohnländer" als Produktionsstandorte erschlossen haben. Heute bleibt jedoch auch dem Mittelstand keine Wahl; er muss diese Entwicklung mitmachen, will er seine Existenz künftig nicht in unbedeutenden Nischen fristen.

Fazit

Um einen Return on Investment zu gewährleisten, muss das globale Geschäftsmodell von der Geschäftsleitung frühzeitig als ein wesentlicher Erfolgsfaktor erkannt werden. Auf einer sauberen Ausgangsbasis kann die IT dann eine kostengünstige und evolutionsfähige IT-gestützte Geschäftsmodell-Plattform zur Verfügung stellen. Sie sollte auf moderner Standardsoftware basieren und Nearshoring-Kapazitäten einbeziehen, damit auch in der IT selbst Software und Mitarbeiter-Kapazitäten kostengünstig beschafft werden können.

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Doch sowohl die Markterschließung als auch das Sourcing stellen die Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Globalisierung führt zu einer Disaggregation der Wertschöpfungskette, erhöht also den Koordinationsbedarf im Sinne des Business-Networking. Nicht nur das eigene Unternehmen wird global, vielmehr gilt dasselbe auch für Zulieferer und Kunden.

Der Kundenprozess als Erfolgsfaktor

Mit der Verringerung der Herstellungskosten reduziert das globale Sourcing auch die Fertigungstiefe. Das bedeutet wiederum, dass über den Wettbewerb in den angestammten Kernmärkten vermehrt die Kundenbeziehungen beziehungsweise der Abdeckungsgrad und die Qualität des Kundenprozesses entscheiden. Ließen sich zu Beginn der Globalisierung allein durch die Präsenz an den weltweiten Standorten echte Wettbewerbsvorteile erzielen, so werden diese mittel- bis langfristig verloren gehen.

In Zukunft ist es deshalb wichtig, ein integriertes globales Geschäftmodell zu haben, das nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch Lieferanten und Kunden einbezieht. Es erschließt Synergien über die Unternehmensgrenzen hinaus und wird so zum zentralen Erfolgsfaktor im Wettbewerb.

In der Realität nimmt sich der Integrationsgrad innerhalb einer globalen Unternehmung vielfach noch bescheiden aus. Die meisten Projekte verfolgten bislang eher eine lokale Perspektive, und in ihrem Verlauf prägten sie nur weitere Landesspezifika aus. Damit wiesen sie aber Schwächen auf, die ein einheitliches zentral gesteuertes Modell hätte vermeiden könnte. Global tätig zu sein, aber kein integriertes globales Geschäftsmodell zu haben, bedeutet: nicht genügend Wert aus dem Unternehmen und seiner Value Chain heraus zu erzeugen.

Weltweit harmonisiertes Stammdaten-Management

Entscheidend beim Bau eines Geschäftsmodells ist die Standardisierung der Prozesse. Schwerpunkte dieser Standardisierung sind ein weltweit harmonisiertes Stammdaten-Management und eine globale Lieferkette. Dabei geht es im Wesentlichen nicht um die physische, sondern um die logische Zentralisierung.

Die Vereinheitlichung von Strukturen, Stammdaten, Prozessen, Anwendungssystemen und IT hat sich in den vergangenen Jahren zu einem veritablen Trend entwickelt - nicht nur auf der Ebene der Technik, sondern auch auf der der Geschäftsmodelle. Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass der wahre Nutzen des Technologieeinsatzes dadurch erzielbar ist, dass die Komplexität im global integrierten Business schwindet und dadurch beherrschbar wird.

Komplexität wirkt reziprok auf das Geschäftsergebnis: Je höher die Komplexität im Geschäft, desto geringer ist in der Regel die Gewinnmarge.

Standardsoftware schafft noch keinen Standard

Der Ursprung der Komplexität ist Unordnung beziehungsweise das Nicht-Beherrschen der Ordnung. Wo Komplexität vorherrscht, mangelt es an der Vereinheitlichung von Produkt- und Komponentenstrukturen, Engineering- und Produktionsverfahren, Vertriebs- und Distributionsansätzen sowie einem durchgängigen Controlling über verschiedene Organisationseinheiten und Länder hinweg.

Dieser Mangel resultiert letztlich aus der Vielzahl unterschiedlicher Prozesse und Systeme. Das wirkt sich besonders ungünstig aus, wo die Prozesse lokal, also nicht aus der Sicht einer "Gesamtarchitektur" entwickelt wurden. Dazu haben in den vergangenen Jahren die vielen Fusions- und Akquisitionstätigkeiten der Unternehmen beigetragen. Wenn hier nicht systematisch integriert wird, entsteht eben mehr Komplexität.

Viele Firmen haben mit Erstaunen feststellen müssen, dass sich durch die weltweite Einführung einer Standardsoftware, beispielsweise von SAP, noch kein Standardisierungseffekt einstellt. SAP bietet einen sehr mächtigen Werkzeugkasten, und die Software ist per se auch wirklich ein "Standard", aber sie lässt - eben wegen ihrer Mächtigkeit - sehr viele Ausprägungen zu. Die Komplexitätstreiber müssen also auf andere Art und Weise standardisiert werden. Das ist weder Sache der IT noch der SAP, sondern vielmehr der Geschäftsleitung - umso mehr, als die Standardisierung anfänglich weh tut.

Globalisierung betrifft auch die IT-Abteilungen

Früher wurde durch die IT selbst erhebliche Komplexität erzeugt: Die Technologien (Betriebssysteme, Netze, Datenbanksysteme, Programmiersprachen, System-Management etc.) waren unterschiedlich und proprietär. Spätestens seit Anfang des neuen Jahrtausends ist das aber nicht mehr der Fall. Wir haben heute einen hohen Grad der Technikkonvergenz erreicht. Zudem ist auch in den Betrieben die Standardisierung der IT weit vorangeschritten. Nun wäre es an der Zeit, sich die Komplexität der Prozesse vorzunehmen, sie zu verschlanken und dann mit Hilfe der inzwischen hoch standardisierten IT abzubilden.

Auch die IT-Abteilungen selbst sind von der Globalisierung betroffen. Sie stehen unter dem Druck, ihre Leistungen künftig noch kostengünstiger zu erbringen. Daraus entspringt das derzeit viel praktizierte Offshoring nach Indien oder China. Doch diese Lösung ist gerade für Mittelständler nicht immer die beste Entscheidung: Kommunikationsprobleme und Sprachbarrieren, unterschiedliche Zeitzonen sowie mangelhafte Kontrolle des Projektverlaufs sind die häufigsten Probleme.

Die Alternative für den Mittelstand heißt Nearshoring. Dabei werden beispielsweise der Betrieb einzelner IT-Anwendungen oder die Softwareentwicklung in geografisch nahe, aber kostengünstige Regionen Osteuropas ausgelagert. Diese Form des Sourcings vereint die Vorteile des lokalen Anbieters - wie räumliche Nähe und deutsche Sprachkenntnisse - mit der preislichen Attraktivität eines Offshore-Dienstleisters. Durch die EU-Erweiterung und den Wegfall gesetzlicher Hürden sind einige osteuropäische Länder noch näher an Mitteleuropa gerückt. Für das Nearshoring sprechen auch das bessere Kulturverständnis und die kürzeren Reisezeiten innerhalb derselben Zeitzone, die den Reibungsverlust im Projekt-Management verringern. Zudem lassen die räumliche Nähe und die niedrigeren Sprachbarrieren einen spontanen Einsatz von Projektmitarbeitern vor Ort zu.

Nicht nur Unternehmen, sondern auch die Beratungsfirmen etablieren sich in Osteuropa und Asien, um Hilfe bei der Umsetzung global integrierter Geschäftsmodelle anzubieten. Bei der Wahl des geeigneten Beratungsunternehmens ist vor allem darauf zu achten, dass der Anbieter im Sinne eines "Business Solution Aggregator" agiert. Er sollte in der Lage sein, die Lösungsbausteine und die Partner vom Geschäftsmodell-Design bis hin zum Rollout zu orchestrieren. Nur so lassen sich von Beginn an wichtige Weichen für einen erfolgreichen Projektverlauf stellen.

Dabei kommt es erfahrungsgemäß vor allem auf die folgenden fünf Punkte an:

Es sind global gültige Prinzipien für Beschaffung, Produktion und Vertrieb sowie die unterstützenden Prozesse zu vereinbaren. Außerdem muss das Buy-in der relevanten Management-Stufen - sowohl lokal als auch international - sichergestellt sein.

Die Bereinigung von Produkt- und Dienstleistungsstrukturen nimmt die Komplexität aus Endprodukten und Komponenten. Dasselbe gilt für die Vereinheitlichung und maßvolle Zurückführung von Engineering-, Produktions- und Controlling-Verfahren sowie Vertriebs- und Distributionsansätzen. Dazu müssen die existierenden lokalen Praktiken hinterfragt werden.

Ein globales Stammdaten-Management regelt alle wesentlichen geschäftsrelevanten Segmentierungskriterien weltweit - in Bezug auf Kunden, Produkte, Lieferanten, Komponenten, Distributionsstrukturen und Vertriebskanäle sowie Finanzen, Controlling und Personal. Wesentlich ist dabei nicht eine radikale Vereinheitlichung, sondern in einem ersten Schritt der Aufbau eines sauberen Ordnungssystems. Dadurch lässt sich die Komplexität ordnen, die Varianten werden sicht- und beherrschbar. Es geht darum, einen Architektenblick auf das geschäftliche Geschehen zu werfen, Gemeinsamkeiten zu erkennen und Unterschiede als Varianten am richtigen Ort in den Rahmen des Gesamtsystems einzuordnen.

Ebenso sollte ein globales Kernsystem im Sinne von Applikationen und IT-Infrastruktur aufgesetzt werden, das die Prozessprinzipien konsequent umsetzt und die globalen Stammdatenstrukturen nutzt. In den meisten Fällen ist es notwendig, eine unternehmensweite Funktion "Stammdatenwesen" zu etablieren.

Für den Rollout des Kernsystems empfiehlt sich das Prinzip des "wachsenden Kerns". Dabei sind Divisions- oder landesspezifische Prozesse mit ihren Varianten logisch zentral - im Rahmen eines einheitlichen Ordnungssystems - ausgeprägt. Am Ende wird das Kernsystem alle notwendigen Varianten der lokalen Praktiken mit abbilden. Es bleibt jedoch - logisch betrachtet - ein und dieselbe Produkt- und Prozessarchitektur, ein einheitliches Stammdatenwesen und ein international gültiges System, innerhalb dessen die geschäftlich notwendigen Varianten in Bezug auf Produkte, Prozesse, Stammdaten und Systeme kategorisiert und geordnet werden.

Lokale Praktiken können berechtigte Varianten sein

Diese Praxis führt zu einer wesentlich günstigeren Cost of Ownership. Neue globale Initiativen wie beispielsweise das Aufsetzen eines globalen Client-Managements lassen sich so konsequent und schnell umsetzen. Gleiches gilt für Akquisitionen von Firmen; sie können rasch und kostengünstig auf die Geschäftsmodellplattform gehoben werden.

Das gelingt aber nur, wenn Business und IT eng zusammenarbeiten. Von Vorteil ist auch ein lokal präsenter Beratungspartner, der über Landesspezifika umfassend Bescheid weiß. Auf jeden Fall ist es wichtig, die lokalen Praktiken nicht a priori "abzustellen", sondern geordnet als berechtigte Varianten abzubilden - sofern sie für den geschäftlichen Erfolg erheblich sind. (qua)