An seinem ersten Arbeitstag als IT-Leiter fand Arnd Baur bei der Kögel Fahrzeugwerke AG in Ulm alles andere als optimale Startbedingungen vor: Der IT-Abteilung haftete der Ruf an, nur hohe Kosten zu verursachen, aber nichts zu leisten. Bestes Beispiel dafür schien die geplante ERP-Einführung zu sein, die vier Jahre nach Projektstart immer noch weit von ihrem Abschluss entfernt war. Zugleich war das Unternehmen selbst in die Krise geraten, so dass auch im IT-Bereich die Ausgaben drastisch gesenkt und Mitarbeiter entlassen werden mussten.
Acht Monate später gab Baur seinen Posten als IT-Leiter wieder auf - nicht aus Resignation, sondern weil er seine Aufgaben erfüllt hatte: Die IT-Abteilung und ihre Schnittstellen zu den Fachabteilungen waren neu organisiert, das ERP-Projekt abgeschlossen, die Kosten im gewünschten Maß reduziert und das Investitionsbudget um 60 Prozent gesenkt, ohne dass die Qualität der IT leiden musste. Er beendete seinen Job mit der Suche nach einem geeigneten Nachfolger, der den eingeschlagenen Kurs fortführen kann.
Baur ist seit zwei Jahren als Interims-Manager unterwegs. Der studierte Betriebswirt mit Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik bleibt nie länger als einige Monate in einem Unternehmen. Zusammen mit vier ehemaligen Kollegen aus seiner Zeit bei der Unternehmensberatung Roland Berger gründete der heute 38-Jährige die Dr. Kösel + Baur Management Beratung (KBMB) in München, die sich auf IT-Restrukturierung und Interims-Management spezialisiert hat. "Wenn es einem Unternehmen schlecht geht, ist oft auch die IT in einem schlechten Zustand. Will ich die Firma wieder nachhaltig auf die richtige Spur bringen, muss ich mich nicht nur um Finanzen, sondern auch um die IT kümmern. Letzteres wird bei Unternehmenssanierungen häufig ausgeklammert, da die entsprechenden Hebel in der IT nicht bekannt sind", hat Baur beobachtet.
Um eine IT-Abteilung wieder auf Vordermann zu bringen, brauchen Interims-Manager fundiertes technisches Wissen gepaart mit dem Blick für betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten. Bei den Kögel Fahrzeugwerken kamen Baur seine Kenntnisse in der SAP-Einführung zugute, die er nach dem Studium bei der KPMG Unternehmensberatung gesammelt hatte: " Als erstes musste ich zeigen, dass ich etwas vom ERP-Projektgeschäft verstehe, um die nötige Akzeptanz unter den Projektmitarbeitern herzustellen."
Das kleine Einmaleins des Organisierens
Danach sei vor allem das "kleine Einmaleins" des Projekt-Managements gefragt gewesen, um die festgefahrene ERP-Einführung doch noch zu schaffen. So hat Baur Projektpläne erstellt, Meilensteine festgelegt und Teilprojekte abgebrochen, die nicht mehr zu den geänderten Unternehmenszielen passten. Das erfolgreiche Ende des ERP-Projekts wurde dann im Unternehmen mitgeteilt, der Vorstand bedankte sich zum ersten Mal persönlich während eines Abschlusstreffens bei den beteiligten IT-Mitarbeitern. Damit war der erste Schritt für ein besseres Image der IT-Abteilung getan, aber auch für die Motivation der Experten.
Zum Job eines Interims-Managers gehört es in der Regel auch, unangenehme Wahrheiten bis hin zu Entlassungen zu verkünden - oft holen sich Unternehmen externe Führungskräfte auf befristete Zeit nur aus diesem einen Grund ins Haus. Baur wehrt sich aber gegen pauschale Vorgaben zum Personalabbau und hält es für seine Pflicht, der Geschäftsführung zu verdeutlichen, wie viel IT-Mitarbeiter man braucht, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Wenn hier eine Übereinkunft erzielt ist, sollte man als Interims-Chef klar sagen, welche Arbeitsplätze in der IT-Abteilung sicher sind, und die Mitarbeiter nicht einer permanenten Ungewissheit aussetzen.
Harte Verhandlungen mit den Lieferanten
An der Kostenschraube konnte Baur bei den Kögel Fahrzeugwerken aber auch nach der Analyse der Dauerschuldverhältnisse drehen. Bald stellte sich heraus, dass über Jahre hohe Lizenzen und Wartungsgebühren für Softwaremodule bezahlt worden waren, obwohl sie nicht in Anspruch genommen wurden. "Auch in den Auseinandersetzungen mit den IT-Lieferanten hat man als externer Manager eine bessere Ausgangsposition", sagt Baur. Mit unverstelltem Blick nahm sich der Restrukturierungsprofi zudem die geplanten IT-Investitionen vor, unterzog sie einer genauen betriebswirtschaftlichen Prüfung und überlegte, ob die Ausgaben unbedingt nötig waren. Baurs Erfahrungen: "Nicht jede Migration oder Tool-Anschaffung, die in der Expansionsphase ins Auge gefasst worden ist, bleibt auch in Zeiten der Restrukturierung notwendig."
Als IT-Leiter auf Zeit brauchte Baur in erster Linie sein betriebswirtschaftliches Wissen und verließ sich bei der Beurteilung der reinen Technik und Infrastruktur auf die Einschätzung der IT-Mitarbeiter: "Man kann sich nicht in jedes Tool einarbeiten, sonst verzettelt man sich." Schließlich hatte er binnen acht Monaten nicht nur die Kosten zu senken, sondern auch die IT-Abteilung und ihre Schnittstellen zum Rest des Unternehmens neu zu organisieren. Zunächst legte er fest, dass künftig alle Anforderungen an die IT beantragt, begründet und schließlich von einem Gremium bewilligt oder abgelehnt wurden. Dann ordnete er den einzelnen Fachabteilungen IT-Koordinatoren zu, die ehemals im Bereich Organisation arbeiteten und nun als "Anwalt und Berater der Fachbereiche" fungierten.
"Bei der Tätigkeit als Interims-Manager ist oft das kleine Einmaleins gefragt, da IT-Prozesse, die in vielen Unternehmen als selbstverständlich gelten, zwar auf dem Papier stehen, aber in der Vergangenheit nicht konsequent umgesetzt wurden", so Baurs Fazit aus seiner bisherigen Tätigkeit.
Die Suche nach neuen Kunden
Eine ähnliche Erfahrung machte Ekart Weis, als er die IT-Tochter eines Versicherungskonzerns auf Vordermann brachte. Hauptaufgabe war, neue Kunden für die aufwändig entwickelte Standardsoftware zu finden, um so den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Zugute kam dem Betriebswirt, dass er in der Vergangenheit in der Assekuranz-, Beratungs- und IT-Branche Führungspositionen innehatte, bevor er sich 1996 mit dem Beraterhaus Ekart Weis & Partner selbständig machte. Neben einschlägiger Berufserfahrung sind für Weis Sozialkompetenz und pragmatisches Denken die wichtigsten Talente, die ein Manager auf Zeit mitbringen muss.
Darum sprach er auch als Erstes mit den Mitarbeitern, um die wichtigsten halten zu können: "Das Know-how der Beschäftigten ist das Kapital eines Softwarehauses. Entlassungen sind in der Regel das falsche Signal in den Markt." Stattdessen sparte Weis Sachkosten ein, indem er beispielsweise die großzügigen Mietflächen reduzierte. In Workshops erarbeite er mit den entscheidenden Mitarbeitern gemeinsam eine Strategie, "die Motivation steigt, wenn jeder erkennt, dass er seine Ideen auch umsetzen kann".
Vertrauen versuchte der Interims-Manager nicht nur in der eigenen Mannschaft, sondern auch bei den verbliebenen Kunden aufzubauen. Am runden Tisch machte er den DV-Chefs der Kunden klar, dass die Software weiterentwickelt werde, und fragte sie nach ihren künftigen Anforderungen an die Lösung. Ziel war es, die Produkte nach den Wünschen der Kunden zu gestalten und diese in die Entwicklung eng einzubinden. So zufrieden gestellte Kunden könnten als Multiplikatoren im Markt fungieren, so Weis. Dazu kamen verstärkte Marketing- und Vertriebsaktivitäten wie Vorträge auf Fachtagungen oder Firmenstände auf wichtigen Messen.
Die Rechnung ging schließlich auf: Ein neuer Großkunde war gewonnen, und weitere folgten. Für Weis war die Zeit gekommen, sich zurückzuziehen. Ein erfolgreicher Interims-Manager zeichnet sich in seinen Augen auch dadurch aus, dass er die Macht wieder abgibt, sobald der Turnaround geschafft ist.
Die Beschäftigungsalternative für gestandene Führungskräfte
Krisen sind gute Zeiten für Interims-Manager. Ob Umsatzeinbrüche, Restrukturierungen oder drohende Insolvenzen - in solchen Fällen holen sich vor allem mittelständische Unternehmen externe Hilfe ins Haus. Hierzulande bieten zwischen 7000 und 10 000 Interims-Manager ihre Dienste an, schätzt der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), der diesem Marktsegment Wachstum voraussagt. Bis Ende dieses Jahres soll durch Management auf Zeit ein Umsatzvolumen von etwa 100 Millionen Euro erwirtschaftet werden, was etwa einem Prozent des gesamten Beratermarktes entsprechen würde. "Interims-Manager werden nicht nur auf der obersten Führungsebene als Sanierer eingesetzt, sondern übernehmen auch Verantwortung auf der zweiten Ebene wie für die IT oder die Finanzen", hat BDU-Vizepräsident Joachim Staude beobachtet.
In der Regel bleiben sie zwischen drei und neun Monaten im Unternehmen und kosten auf den ersten Blick doppelt so viel wie ein fest angestellter Manager in derselben Position. Laut Staude hängen die Honorare mit den hohen Anforderungen und dem schwierigen Umfeld zusammen. Zudem werden die Interims-Manager nur für ihre Anwesenheit bezahlt und haben keinen Urlaubsanspruch. Vermittelt werden externe Führungskräfte zum einen durch spezialisierte Personalberatungen, die über einen Kontaktpool verfügen. Zum anderen gibt es immer mehr selbständige Interims-Manager. "Für viele Führungskräfte, die ihren Job im Zuge einer Restrukturierung verloren haben, ist das eine dauerhafte Beschäftigungsalternative, zumal Firma und Interims-Managern gern einen Spitzen- oder konkreten Projektbedarf abdecken, ohne gleich eine feste Stelle zu schaffen", so Staude.