Mit steigendem Vertrauen in die Konjunkturaussichten, das sich im Jahr 2004 in vielen europäischen Ländern abzeichnete, ist auch das Wachstumsziel auf die Tagesordnung der meisten Unternehmen zurückgekehrt. Der strategische Schwerpunkt verlagert sich damit von der Kostensenkung zu Maßnahmen, die wachsende Umsätze versprechen. Auch die CIOs der Unternehmen müssen ihre Planung für das Jahr 2005 an diese neuen Ziele anpassen.
1.Vorsatz:
Entwerfen Sie verschiedene Szenarien für ein unvorhersehbares Jahr und verschiedene Szenarien, um den Planungsrisiken zu begegnen!
Kostenkontrolle und Ersatzanschaffungen von Hardware und Software gehören zu den offensichtlichen Prioriäten für 2005. Doch damit ist es nicht getan: Neue Richtlinien für IT-Manager und ihre Mitarbeiter sind gefragt. Gartner empfiehlt den CIOs deshalb für das neue Jahr acht zusätzliche, nicht ganz so offensichtliche Schritte.
In Regionen gesunden wirtschaftlichen Wachstums dürfte das kommende Jahr mehr Innovation in Wirtschaft und Technologie bringen. Allerdings werden Kriege, steigende Ölpreise, schwankende Wechselkurse und politische Spannungen auch weiterhin Unsicherheitsfaktoren für die Unternehmensplanung bleiben.
In der IT-Branche richten Serviceanbieter ihre Preismodelle neu aus und steigen auf verbrauchsorientierte Modelle um. Das hat Auswirkungen auf Struktur, Rolle und Finanzierung der IT-Abteilungen. Serviceanbieter müssen sich eine Überprüfung und Neubewertung gefallen lassen.
Niemand kann heutzutage davon ausgehen, dass sich die bestehenden Herausforderungen in einem wirtschaftlichen Aufschwung von selbst erledigen.
2.Vorsatz:
Ändern Sie Ihre strategische Herangehensweise an Vorschriften!
Dass gesetzliche und sonstige Vorschriften eine immer wichtigere Rolle spielen werden, ist ein vorhersehbarer externer Faktor für das kommende Jahr. Daran ist nicht zu rütteln. Doch kann ein solcher externer Zwang auch eine Chance für inneren Wandel sein. CIOs können die Notwendigkeit, sich an die Vorschriften zu halten, in einen Vorteil verwandeln, wenn sie mit ihnen Investitionen in die Infrastruktur rechtfertigen. Und schließlich kann es sogar ein strategischer Wettbewerbsvorteil sein, wenn ein Unternehmen gesetzlichen Vorgaben schneller nachkommt als der Rest der Branche.
3.Vorsatz:
Machen Sie praktische Erfahrungen, um neue Schlüsseltechnologien zu verstehen!
Viele CIOs sind so damit beschäftigt, Projekte, Mitarbeiterprobleme, organisatorische Fragen und Finanz-Meetings zu jonglieren, dass sie den Kontakt zur Technologie verlieren. Zeit zum Ausprobieren, Experimentieren und praktische Erfahrung sind jedoch ein unschätzbarer Vorteil, um ein Gefühl für bestimmte Technologien zu bekommen - in manchen Fällen reicht es einfach nicht aus, etwas darüber zu lesen.
So sind zum Beispiel Service-orientierte Architekturen und IT-Systeme ein wichtiges Gebiet. Ein Gespür dafür, warum sie so wichtig sind, bekommt am besten, wer sich einmal Diagramm-Tools mit Business Process Modeling Notation (BPMN) oder einen Orchestration Server für die Business Process Execution Language (BPEL) für Web-Services selbst angeschaut hat. Auch Consumer- und Collaboration-Technologien wie Spiele über das Netzwerk und Wiki-Systeme lohnen einen Blick, genauso wie das Kamera-Handy Nokia 7280, das bestens demonstriert, wie wichtig Design im IT-Bereich sein kann und warum Ingenieurskunst allein nicht ausreicht. Und ein Test von Skype, einem System für Telefongespräche über das Internet, kann viel klarer machen, warum die Kollegen von Voice over IP schwärmen.
4.Vorsatz:
Bereinigen Sie die IT-Architektur, verringern Sie die Zahl der Lieferanten und überprüfen Sie, wie vorhandene Informationen genutzt werden!
Neue Technologien können allerdings auch die Aufmerksamkeit von der zugrunde liegenden Architektur ablenken. Doch CIOs müssen auch an der Basis arbeiten. Ihr Ziel sollte es sein, die technische Architektur zu erneuern. Ein IT-Manager sollte darauf hinarbeiten, die Anzahl unterschiedlicher Produkte und Hersteller, die im Einsatz sind, um etwa zehn Prozent zu reduzieren. Auf jeden Fall sollte zumindest die Regel gelten, dass jedes neue System ein altes abschafft; nur so kann der Tendenz zu immer komplexeren IT-Systemen entgegengewirkt werden. Mehr Aufmerksamkeit für die Details der IT-Architektur, für die Vereinbarungen mit Lieferanten und den Umgang mit Informationen erhöht in der Regel die Effizienz und macht so den Weg frei für größere Flexibilität.
5. Vorsatz:
Denken Sie in Geschäftsprozessen und nutzen Sie dies, um ein gemeinsames Portfolio-Management zu erreichen!
Eine der großen Veränderungen des vergangenen Jahres 2004 hat ein CIO in folgendem Satz zusammengefasst: "Es gibt keine IT-Projekte mehr." Er meinte damit, dass Projekte im Unternehmen heute immer die Geschäftsprozesse betreffen - auch wenn sie manchmal eine IT-Komponente haben.
Damit hängt die Weiterentwicklung der Unternehmen davon ab, ob IT-Manager und Business-Manager es schaffen, Projekte und Portfolios gemeinsam zu steuern. Von IT-Projekten allein kann niemand mehr geschäftsrelevante Ergebnisse erwarten. Führungskräfte aus allen Abteilungen müssen das Portfolio gemeinsam managen, um mit dem schneller werdenden Rhythmus von ökonomischen, technischen und gesellschaftlichen Veränderungen Schritt zu halten. Erfolgreiche Unternehmen verschmelzen heute Technologie, Geschäftsprozesse und Geschäftsbeziehungen zu einem Ganzen. Sie entwickeln und steuern Geschäftsprozesse und -beziehungen systematisch, damit sie flexibel reagieren und wachsen können. Dies führt weg von der Systemanalyse und hin zum Business Process Design.
6.Vorsatz:
Streichen Sie die Formulierung "termin- und budgetgerecht" aus den Bewertungskriterien für Ihr Management-Team!
Wenn sich Projekte ändern, müssen CIOs auch anders mit ihnen umgehen und sie anders managen. Die Relevanz für die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens muss sich künftig auch in den Zielvorgaben der IT-Manager widerspiegeln. Heute ist immer damit zu rechnen, dass Projekte sich genauso schnell verändern, wie Unternehmen sich an wechselnde Marktbedingungen anpassen. Wer sich sklavisch an das Mantra hält, Projekte zur vorgegebenen Zeit und zum vorgegebenen Budget abzuliefern, kann sich in dieser Situation selbst behindern. Manchmal kann es besser sein, Änderungen in letzter Minute vorzunehmen und die vorgegebene Zeit zu überschreiten. In anderen Fällen kann es richtig sein, mehr für ein Projekt auszugeben und weniger für ein anderes. Darum geht es beim Portfolio-Management. Wichtig ist zu wissen, wann solche Entscheidungen getroffen werden müssen. IT-Manager werden an Geschäftsergebnissen gemessen und nicht an der Einhaltung willkürlicher Deadlines. Das neue Bewertungskriterium lautet daher: "Die richtige Herangehensweise ist die, die das gewünschte Resultat bringt."
7. Vorsatz:
Entscheiden Sie, in welcher Branche Sie sind, und investieren Sie in Ihre Weiterqualifizierung!
Last, but not least sollte jeder CIO natürlich auch seine eigene Position nicht vergessen. Er muss entscheiden, in welcher Branche er arbeiten will: in der IT-Branche oder in der Branche seines Arbeitgebers, sei es nun die Finanzbranche, die Automobilwirtschaft oder der Einzelhandel. In vielen Unternehmen gehört der CIO zur Führungsmannschaft. Das erfordert Engagement für das Unternehmen und für die Branche. Allerdings kann ein CIO, der sich für ein solches Engagement auf Unternehmensniveau entscheidet, damit möglicherweise seinen Lebenslauf für das allgemeine IT-Management negativ beeinflussen. Dies ist eine wichtige Entscheidung in der Karriere, die jeder für sich selbst treffen sollte, bevor der Markt sie für ihn trifft.
Ratsam erscheint es für einen CIO mit technologischem Hintergrund deshalb, etwa 15 Prozent seiner Zeit pro Jahr auf ein großes Business-Projekt zu konzentrieren. Für einen CIO mit wirtschaftlich orientiertem Hintergrund heißt das umgekehrt, 15 Prozent seiner Zeit auf ein IT-Infrastruktur-Projekt zu verwenden. Und für beide ist es unabdingbar, genügend Zeit aufzubringen, um Beziehungen zu knüpfen und Erfahrung außerhalb der eigenen Firma zu sammeln. (ciw)