Digitalisierung und Mittelstand

Digitalisierung macht Spaß!

Seit Oktober 2012 ist Jochen Wießler Leiter Geschäftsbereich Mittelstand und Partner bei der SAP Deutschland SE & Co. KG. Er verfügt über langjährige Management-Erfahrung im direkten und indirekten Vertrieb von Softwarelösungen sowie im Bereich Technologie- und Produkt-Marketing. Seine Stationen vor SAP umfassen unter anderem Oracle Deutschland und Microsoft Deutschland, wo er den Geschäftsbereich Microsoft Business Solutions verantwortete.

Häufig wird die Digitalisierung von Geschäftsmodellen nur mit Großunternehmen in Verbindung gebracht. Das ist falsch. Denn gerade Mittelständler können von der „Digital Economy“ profitieren, etwa indem sie schneller auf Markttrends reagieren und neue Produkte entwickeln.
Digitalisierung "von oben" funktioniert nicht. Ein "Chief Digital Officer" kann wenig ausrichten, wenn andere nicht mitziehen.
Digitalisierung "von oben" funktioniert nicht. Ein "Chief Digital Officer" kann wenig ausrichten, wenn andere nicht mitziehen.
Foto: Michelangelus - shutterstock.com

Fragt man Geschäftsführer, Chief Information Officers (CIOs) sowie die Mitarbeiter eines Unternehmens, was „Digitalisierung“ eigentlich bedeutet, erhält man höchst unterschiedliche Antworten. Für die einen ist es bereits der Einsatz einer Customer-Relationship-Management-Lösung (CRM), für die anderen die Nutzung von Social-Media-Tools. Fertigungsunternehmen verstehen unter „Digitalisierung“ wiederum die Vernetzung von Produktionsumgebungen und den Aufbau von IT-gestützten Lieferketten (Supply Chains), und für mittelständische Fachhandelshäuser ist die „Digital Economy“ bereits gleichbedeutend mit dem Einstieg in den Online-Vertrieb der Produkte.

Jede dieser Einschätzungen ist richtig, trifft aber nur einen Teil dessen, was Digitalisierung wirklich umfasst. Die Digitale Transformation geht viel weiter. Zu den zentralen Kennzeichen zählen die nachfolgenden Punkte:

Daten werden in einen neuen Kontext gestellt

Daten zu erfassen und zu speichern, reicht nicht aus. Besser ist, wenn sie in Diagramme umgesetzt werden, um beispielsweise Umsatzprognosen zu ermöglichen. Noch besser ist, wenn externe Daten hinzugezogen werden, und das am besten in Echtzeit. Ein Beispiel: Die Auswertung von Wetterdaten ermöglicht es einem Energieversorger, die Nachfrage nach seinen Produkten genauer vorherzusagen. Dadurch kann er seine Dienstleistungen und Tarife entsprechend anpassen.

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Es werden neue Geschäftsmodelle aufgebaut:

Die proaktive Nutzung von Daten lässt neue Geschäftszweige und Produkte entstehen. Ein Beispiel aus dem Bereich Industrie 4.0: Ein Anbieter aus dem Maschinen- und Anlagenbau erfasst mithilfe von Sensoren und IoT-Komponenten (Internet of Things) Daten über den Abnutzungsgrad von Verschleißteilen der Maschinen, die ein Kunde einsetzt. Diese Informationen kann der Maschinenbauer dazu nutzen, um ein maßgeschneiderte Wartungsmodelle für den Kunden zu entwickeln. Solcherlei Initiativen werden unter dem Stichwort „Predictive Maintenance“ zusammengefasst.

Der Kundennutzen rückt in den Mittelpunkt:

Digitalisierung in der Unternehmenspraxis: Geschäftsmodelle, Prozesse und die Interaktion mit Kunden und Partnern basiert auf einer integrierten Wissensbasis. Das reduziert die Komplexität des gesamten unternehmerischen Handelns, erhöht die Effizienz und eröffnet neue Marktchancen.
Digitalisierung in der Unternehmenspraxis: Geschäftsmodelle, Prozesse und die Interaktion mit Kunden und Partnern basiert auf einer integrierten Wissensbasis. Das reduziert die Komplexität des gesamten unternehmerischen Handelns, erhöht die Effizienz und eröffnet neue Marktchancen.
Foto: SAP
Software Defined Infrastructure in Deutschland 2016

Software Defined Infrastructure in Deutschland 2016

Software Defined Infrastructure (SDI) hilft Ihnen IT-Ressourcen kosteneffizienter und flexibler zu nutzen.
Weitere Vorteile und eine Roadmap zur SDI laut IDC erfahren Sie in dieser Studie.

Kunden eines Logistikdienstleisters können online den Status von Warenlieferungen abfragen; Veranstaltungsagenturen ermöglichen es Kunden, vom Smartphone aus Tickets für ein Konzert zu reservieren. Dies sind Beispiele dafür, dass die Digitalisierung wesentlich stärker als bislang den Kunden und dessen Ansprüche in den Mittelpunkt stellt. Das kann "disruptive" Geschäftsmodelle zur Folge haben, dazu zählt der Taxivermittlungsservice Uber.

Es erfolgt eine Reaktion auf potenzielle Bedrohungen:

Auch die Abwehr von möglichen Gefahren ist Teil einer digitalen Geschäftsstrategie. Das gilt beispielsweise für einen Hersteller von Werkzeugmaschinen, der seine Produkte mit Sensoren bestückt. Dadurch kann er Ausfallzeiten reduzieren.

Alle Abteilungen und Mitarbeiter werden eingebunden:

Digitalisierung „von oben“ funktioniert nicht. Ein „Chief Digital Officer“ kann wenig ausrichten, wenn Bereichsleiter, Mitarbeiter und Partnerunternehmen nicht mitziehen. Nur wenn alle miteinander, nicht gegeneinander arbeiten, wird Digitalisierung zum Erfolg.

Digitalisierung bringt Vorteile – und ist unvermeidbar

Dass Unternehmen durchaus von der Digitalisierung profitieren, belegt eine Studie des Digitalverbandes Bitkom. Demnach gaben 79 Prozent der befragten deutschen Unternehmen an, dass sich durch die Digitalisierung die Kommunikation mit Kunden verbessert hat. Auch der Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern laufe nun deutlich besser, sagten 75 Prozent. Fast zwei Drittel der Vorstände und Geschäftsführer gaben zudem an, dass ihr Unternehmen als Folge der Digitalisierung flexibler agiert, und rund 55 Prozent verzeichnen eine höhere Effizienz.

Unternehmen ist sehr wohl bewusst, dass die Digitalisierung ihre Branche nachhaltig verändern wird. So rechnen nach der Bitkom-Erhebung 77 Prozent der Geschäftsführer von Unternehmen im Bereich „Professional Services“ in den kommenden zwölf Monaten mit drastischen Veränderungen durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen.

Sich diesem Trend zu verschließen, ist kein Ausweg. Im Gegenteil: 75 Prozent der Unternehmen sind sich der Tatsache bewusst, dass die Chief Information Officers die digitale Transformation vorantreiben müssen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Unternehmen den Anschluss verlieren.

Problem: Nichtwissen in Verbindung mit Komplexität

Komplexe Entscheidungs- und Geschäftsprozesse erhöhen laut einer Studie der Harvard Business Review die Betriebskosten von Unternehmen um etwa elf Prozent.
Komplexe Entscheidungs- und Geschäftsprozesse erhöhen laut einer Studie der Harvard Business Review die Betriebskosten von Unternehmen um etwa elf Prozent.
Foto: Harvard Business Review

Allerdings lässt sich eine digitale Strategie nicht aus dem Stand definieren und umsetzen. Ein Problempunkt ist laut einer Studie des Management-Magazins „Harvard Business Review“ die Komplexität von Geschäfts- und Entscheidungsprozessen im Unternehmen. 86 Prozent der Führungskräfte sind der Auffassung, dass umständliche interne Entscheidungswege und komplexe Geschäftsprozesse den Erfolg ihrer Unternehmen in einer digitalen Wirtschaftsform gefährden.

Bereits jetzt wirkt sich dieser Faktor negativ aus. So gaben 60 Prozent der Unternehmen an, dass sich wegen der hohen Komplexität die Kosten des operativen Geschäfts um mindestens 11 Prozent erhöht haben. Diese Werte gelten im Übrigen nicht nur für Großunternehmen: Im Rahmen der Studie befragte „Harvard Business Review“ auch mittelständische Unternehmen in Europa mit rund 500 Mitarbeitern.

Dass Entscheidungsprozesse zu einer Bremse werden können, hat vor allem zwei Gründe:

• Zu viele Management- und Entscheidungsebenen: Das gilt vor allem für größere Unternehmen, in denen bis zu 20 dieser Ebenen anzutreffen sind.

• Mangel an validen Informationen: Entscheidern stehen keine Echtzeit-Informationen zur Verfügung. Das wiederum ist maßgeblich darauf zurückzuführen, dass Daten aus unterschiedlichen Datenbanken extrahiert und zusammengeführt werden müssen. Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen die Performance der Datenbanklösungen und ERP-Systeme zu wünschen übrig lässt.

Schwerer wiegt das Fehlen von verlässlichen Daten. Die Finanzplanung basiert in vielen Unternehmen auf Kennzahlen, die bereits vor Wochen oder gar Monaten ermittelt wurden. Das kann die Handlungsfähigkeit und Agilität eines Unternehmens erheblich beeinträchtigen.

Die Lösung: Ein "Digitaler Kern"

Die digitale Transformation von Unternehmen erfordert einen "Digitalen Kern". Ein wichtiger Bestandteil dieses Kerns sind IT-Lösungen, die Daten aus unterschiedlichen Quellen in Echtzeit sammeln, aufbereiten und zur Verfügung stellen.
Die digitale Transformation von Unternehmen erfordert einen "Digitalen Kern". Ein wichtiger Bestandteil dieses Kerns sind IT-Lösungen, die Daten aus unterschiedlichen Quellen in Echtzeit sammeln, aufbereiten und zur Verfügung stellen.
Foto: SAP

Damit ein Unternehmen von der Digitalisierung nicht überrollt wird, benötigt es eine moderne Technologieplattform, gewissermaßen einen „digitalen Kern“. Vereinfacht gesagt, hat eine solche digitale Business-Plattform zwei Hauptaufgaben: Zum einen vereinfacht und optimiert sie bestehende Prozesse in Verbindung mit der digitalen Wertschöpfungskette.

Zum anderen stellt eine digitale Plattform sicher, dass allen Mitarbeitern aktuelle Informationen umgehend zur Verfügung stehen. Das schließt alle relevanten Daten von Kunden, Lieferanten, Partnern und Abteilungen im Unternehmen mit ein. Zudem müssen solche Informationen über die Grenzen von „Technologie-Silos“ hinweg bereitstehen. Das bedeutet beispielsweise, dass die Plattform in der Lage sein muss, sowohl Geschäftsdaten als auch Informationen in Verbindung mit dem Internet der Dinge sowie strukturierte und unstrukturierte Daten zu erfassen und aufzubereiten.

Technische Details einer digitalen Business-Plattform

Der Ist-Zustand in vielen Unternehmen ist durch komplexe Geschäftsprozesse und Informationsbestände geprägt, die in separaten "Silos" vorliegen.
Der Ist-Zustand in vielen Unternehmen ist durch komplexe Geschäftsprozesse und Informationsbestände geprägt, die in separaten "Silos" vorliegen.
Foto: SAP

Damit eine digitale Business-Plattform ihr Potenzial entfalten kann, müssen alle Daten in einer In-Memory-Datenbank vorgehalten werden, und das in spaltenorientierter Form. Konventionelle Datenbanktechniken sind nicht in der Lage, Informationen in der erforderlichen Geschwindigkeit zu verarbeiten. Weiterhin sind möglichst einfache Daten- und Datenbank-Modelle erforderlich - aus Performance-Gründen und um zudem die Datenmengen zu reduzieren. Empfehlenswert ist, aktuelle und historische Daten zu trennen und die historischen Informationen beispielsweise in ein Hadoop-Cluster auszulagern. Dadurch lässt sich der Speicherplatzbedarf eines ERP-Systems bis um den Faktor 10 reduzieren.

Ein vereinfachtes Datenmodell und der Verzicht auf die Aggregation von Transaktionsdaten erhöhen nicht nur die Flexibilität und verkürzen die Reaktionsgeschwindigkeiten. Beide Faktoren erhöhen zudem die Robustheit der digitalen Business-Plattform. Dazu trägt der geradezu dramatisch vereinfachte Code von Applikationen bei.

Mit Partnern geht Digitalisierung einfacher

Es liegt auf der Hand, dass nur wenige mittelständische Unternehmen eine anspruchsvolle Aufgabe wie die Digitalisierung im Alleingang bewältigen können. Die Konsolidierung von Datenbanken und der Datenbasis oder die Einbindung externer Informationsquellen wie Sensoren, Maschinen, Terminals am Point of Sale (PoS), erfordert ein spezielles Technik- und Branchenwissen. Unternehmen greifen daher auf die Hilfe von Systemhäusern und Fachhändlern zurück denn die technische Expertise solcher Lösungspartner kann die Umsetzung einer Digitalstrategie beschleunigen oder überhaupt erst ermöglichen. Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen mit ihren schlanken IT-Abteilungen können mithilfe von Partnern die digitale Transformation einfacher und schneller bewältigen. Hinzu kommt, dass ein unverstellter, neutraler Blick „von außen“ hilfreich ist, um Widerstände im Unternehmen gegen die digitale Transformation zu überwinden.

Und: Digitalisierung macht Spaß!

Unternehmen, die auf die Digitalisierung setzen, profitieren nicht nur von ökonomischen Faktoren wie der höheren Flexibilität, einfacheren betrieblichen Abläufen, der optimierten Kommunikation und einer verbesserten Konkurrenzfähigkeit. Laut der Studie des Branchenverbandes Bitkom verzeichnen 27 Prozent der Unternehmen, die eine Digitalisierungsstrategie umsetzen, eine höhere Motivation der Beschäftigten. Noch höher ist dieser Prozentsatz mit 36 Prozent in kleineren und mittelständischen Unternehmen. Digitalisierung erhöht somit nicht nur die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, sie macht sogar Spaß – den Mitarbeitern, dem Management, den Kunden und den Geschäftspartnern.

 

Leo Molatore

Über eine gute Möglichkeit für den Mittelstand, den
Digitalisierungs-Rückstand in puncto Weiterbildung aufzuholen, wird diesem CW-Artikel berichtet: http://www.computerwoche.de/a/...

Coursepath.de

Nichtwissen wird im Zusammenhang mit Digitalisierung immer noch viel zu sehr ignoriert. Darum muss wie angesprochenen auf digitale Lösungen gesetzt werden, vor allem um die Qualifikationen aufrecht zu halten. Zentrale Plattformen helfen auch beim Wissensaustausch aber dafür muss der Mitarbeiter als Teil des Prozesses gesehen werden, denn wie Sie richtig sagen: "Digitalisierung 'von oben' funktioniert nicht".

Hubertus Wolf

Richtig, da haben Sie mit Ihren Hinweisen nur allzu sehr Recht. Ich zum Beispiel habe mich mit Philip Kotlers "Grundlagen des Marketing" erstmals 1970 als angestellter Berater beschäftigt und das Thema u.a. als Dozent an einer Fachhochschule behandelt. Dann wurde dieser Ansatz einer markt- und kundenzentrierten Unternehmensführung mit den Methoden der strategischen Planung und Unternehmensführung weiter entwickelt. Wegen der Komplexität bzw. weil die Lebenswirklichkeit und vor allem Fragen der Zukunftsbewältigung mehr erfordern. Die Aufgabe einer Geschäftsleitung, "Strategie" und "Umsetzung" in eine konforme, also dynamische und zukunftsoffene Verknüpfung zu bringen, also immer wieder im Kontext von Inwelt und Umwelt usf. anzupassen, ist die eigentliche Herausforderung des Management und einer vitalen Organisation. Das "im Ganzen der Dinge" zu bewältigen, ist ihr Sinn und Kern. Und genau darin liegt - traditionell - das Problem in der unternehmerischen Praxis.
Heute beklagen wir das Generalproblem einer sich ständig ausweitenden Nicht-Nachhaltigkeit. Und ständig ermitteln Studien, dass Unternehmen neben dem Trend der Digitalsierung ("Big Data") vor gleichzeitig vielfältig anderen Fragen ihrer Zukunft und Sicherheiten stehen wie: Gesamtökologie, Nachfolge, Nachwuchs, Innovation und Investition, Klein gegen Groß, Arbeitsmarkt, Angstkulturen, Demografie, Wertewandel, Gesundheit, integrierte Personalentwicklung, Partizipation, Compliance u.a.
Die Bewältigung dieser Sachlage, dieser Komplexitäten, die Gleichzeitigkeit der vielen Trends, ihre Wechselwirkungen, Vernetzung und Dynamik ist vor allem für den Mittelstand: Jedes Unternehmen in seiner individuellen Situation, aber insbesondere in ihrer ganzen Breite und zentralen Rolle in der Mitte der Gesellschaft, die besondere existenzielle Herausforderung.
Die zweite Seite dieser Herausforderung betrifft die Gruppe mittelbarer Beeinflusser: Experten,
Organisationen u.a. Jeder bzw. jede stößt - im Ganzen des Themas - an Grenzen. Keiner allein kann diese Gesamtaufgabe eines umfassenden Wandels (Zukunftsfähigkeit) schaffen. Jede(r) ist auf andere angewiesen. Wir erleben zahllose Initiativen, Projekte und Engagements
für einen nachhaltigen Wandel, aber die Zersplitterung von Aktivitäten, ihrer Kräfte und mithin Wirkungen ist evident.
Bemerkenswert ist aber auch, wie selbst Lenker großer Unternehmen angesichts dieser Gemengelage schon seit Längerem offen ihre persönlichen Ängste bekennen (vgl. Manager Magazin 3.2012, "Angst vor dem Absturz. Albtraum der Manager"). Schlagartig wird
bewusst: Niemand kann länger davon ausgehen, als lebe er auf einer Insel, als träfe diese Zukunft nur andere, nicht aber die eigene Existenz. Diese Entwicklung scheint unerwartet, abrupt. Tatsächlich zeigt sich, dass herrschende Wirtschafts- und Verhaltensweisen wichtige Lebenswirklichkeiten nicht bzw. nicht hinreichend beachten. Funktionale und operative Sichten („Silos“, Egoismen ...) fördern geradezu Desintegration und Dissonanzen und mithin Existenzgefahren.
Bei der Frage der Zukunft = Wandel = Transformation, des WIE dieser Lösung und ihrer Tragfähigkeit, spielt die "Digitale Transformation" - natürlich - eine wichtige Rolle, sie ist selbsredend "unvermeidbar", aber nur in Verbindung mit allen anderen Fähigkeiten, die entsprechend verfügbar bzw. qualifiziert sein bzw. werden müssen. Gleichzeitig muss jedes Unternehmen sie in seiner einzigartig, eigenen und unterschiedlichsen Lebenaufgabe erkennen und behandeln.
Digitalisierung hat daher tatsächlich einen anderen "Kern" ... - systemisch, gesamtstrategisch und "total integrated" und kollaborativ.
Auf dem Boden unserer Projekte und Erfahrungen in der strategischen Langfristbegleitung von Unternehmen hat IFZM einen Managementansatz und Lösungseg entwickelt.m der diese Herausforderung adressiert. Er ist Thema eines musltidisziplinären Bildungsprojekts.

Kai

hmm, viele Schlagworte. Der Kundennutzen rückt in den Vordergrund. Was war denn vorher im Mittelpunkt? Prozesse fehlerärmer und schneller machen - ja. Aber die dahinter liegenden Standardisierungen können dem Kunden auch schaden. Der Gesellschaft wird die Automatisierung von white collar jobs definitiv schaden. Ach ja, es gibt einen Unterschied zwischen komplex und komliziert. Die Kompliziertheit mag die Digitalisierung reduzieren - was auch ohne IT ginge! Die Komplexität zu reduzieren ist gefährlich: die im Unternehmen gilt es der im Umfeld anzupassen (Ashby's law) - da mag Digitalisierung gar ein Fehler sein bzw. da besser aufgestellt zu sein bedarf es anderer Tools, wie etwa des iMODELERs.

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