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Umgang mit IT-Beratern

Die teuren Gäste der IT-Abteilungen

12.10.2001
NEU-ISENBURG (jha) - Trotz hoher Kosten und ständig wiederkehrender Reibereien wissen IT-Abteilungen die Leistungen externer Berater zu schätzen. Wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind dabei keineswegs wasserdichte Verträge, sondern dass die persönliche Kommunikation zwischen internen und externen Projektmitarbeitern funktioniert.

Eine schlichte, aber durchaus nachvollziehbare Motivation, einen Berater ins Haus zu holen, formulierte Friedrich-Wilhelm Menge: "Wir waren wenige und wussten wenig." Nur Geld war ausreichend vorhanden, denn Menge leitete in der Zeit, als Startups von Investoren noch freigiebig mit Risikokapital versorgt wurden, die IT-Abteilung bei dem Carrier Callino. Aufgrund der eigenen eingeschränkten Möglichkeiten zog Callino oft und gerne externe Dienstleister zur Hilfe heran. Das hat auch meistens gut funktioniert, so die Bilanz von Menge, der mittlerweile als COO bei der Teracom GmbH, Berlin, beschäftigt ist. Nur eins von sechs Vorhaben, die bei Callino auf diese Weise betrieb, scheiterte, berichtete er anlässlich des von Management Circle in Neu-Isenburg veranstalteten Seminars "Kooperation mit IT-Beratern".

Das als erfolglos eingestellte Projekt hatte das Ziel, ein Netz- und IT-Dokumentationssystem einzuführen, und zwar möglichst schnell und mit wenigen internen Mitarbeitern. So verwendeten die Verantwortlichen kaum Zeit auf die Gestaltung des Vertrags mit dem Dienstleister, "denn wir haben dem Systemhaus ja vertraut", so Callinos Ex-Abteilungsleiter. Letztlich sei eine Vereinbarung unterzeichnet worden, die Menge als "schlechten" Vertrag bezeichnete und die "etwa eine Viertelseite umfasste".

Damit hatte die IT-Abteilung sich weit von der konventionellen Vorgehensweise entfernt, in der Rahmenverträge sowie Dienst- und Werkverträge ausführlich formuliert werden, so dass allein die Anhänge mehrere Seiten umfassen. Ob der Callino-Vertrag einer rechtlichen Überprüfung standgehalten hätte, ist nicht mehr nachvollziehbar. Zwar kam es zum Rechtsstreit zwischen dem Carrier und seinem Lieferanten, doch ein Gerichtsentscheid erübrigte sich, weil Callino zuvor Insolvenz beantragen musste.

Das Projekt scheiterte allerdings weder am dürftigen Vertrag noch an vielen anderen Problemen, die sich ständig ergaben, sondern schlussendlich, weil die Projektleitung wechselte. Callino selbst tauschte während der Laufzeit den internen Verantwortlichen und einige aus den Fachabteilungen involvierten Mitarbeiter aus. Zudem wurde der externe Projektleiter, der zum Start des Vorhabens an Bord genommen wurde, schleichend durch einen anderen Berater ersetzt. Letztlich ergab sich eine Konstellation, in der "interne und externe Projektleitung nicht miteinander arbeiten konnten", erläutert Menge. Das Projekt wurde gestoppt.

Soft Skills entscheidendDass die "Chemie" zwischen Beratern und eigenen Mitarbeitern stimmen muss, scheint sich unter Anwenderunternehmen als eines der entscheidenden Auswahlkriterien für externe Dienstleister zu etablieren. Dies bestätigte zumindest Hans-Peter Thomé, Projektleiter bei der Nestlé Deutschland AG, der mit jedem Berater ein Auswahlinterview führt, bevor der Zuschlag erteilt wird, denn "wenn Sie den falschen Berater erwischen, kostet Sie das sehr viel Geld". 1500 bis 1800 Mark Tagessatz, so seine Erfahrung, berechnen die Beratungshäuser derzeit für einen Junior Consultant. Erfahrenere Berater schlagen mit bis zu 2500 Mark pro Tag zu Buche, während SAP-Consultants nicht unter 2800 bis 3000 Mark zu haben sind.

Ein Checkliste für die Kommunikations- und Teamfähigkeit (auch Soft Skills genannt) gibt es nicht. Die Einschätzung, ob die Zusammenarbeit auf sozialer Ebene möglich ist, erfolgt letztlich "aus dem Bauch heraus", so Thomé. Wichtig ist, dass der Einkäufer von IT-Leistungen auch das Selbstbewusstsein hat, "einen, den zweiten und notfalls auch den dritten Consultant abzulehnen, wenn er von den Vorschlägen des Beratungshauses nicht überzeugt ist", fordert Menge. "Auch ein Berater, der fachlich gut ist, kann der falsche sein", lautet sein Fazit aus dem Callino-Abenteuer.

IT-Abteilungen wählen ausDie Entscheidung sowie die vorausgehende Bedarfsanalyse, Ausschreibung und Auswahl obliegen in den meisten Unternehmen der IT-Abteilung beziehungsweise deren Leitung. Nur selten leisten sich die Unternehmen hauptamtliche Einkäufer von IT-Beratungsleistungen, die die Beschaffungen zentralisieren, Beraterdatenbanken pflegen, Verträge formulieren und auch Beziehungen zu Dienstleistern pflegen. So ungefähr könnte sich die Stellenbeschreibung von Genoveva Hodel-Bösch lesen. Die Ressource-Managerin ist im Geschäftsbereich Vitamins and Fine Chemicals des Schweizer Chemiekonzerns Hoffmann-La Roche in Basel beschäftigt. Dort koordiniert sie in Zusammenarbiet mit den IT-Abteilungen den Einkauf von externen IT-Services sowohl für Langzeiteinsätze von Freelancern als auch für Projekte, bei denen in der Regel Beratungshäuser verpflichtet werden.

Detaillierte Ausschreibungen sind seltenIn dieser Funktion hat Hodel-Bösch einen Fahrplan für die Auswahl sowie einen Bewertungsbogen für Dienstleistungen entworfen, um diese Prozesse zu schematisieren (siehe Grafik). Viel Sorgfalt verwendet der Chemiekonzern etwa auf die Formulierung der Ausschreibung, in der ausführlich das Kerngeschäft und die IT-Umgebung des Auftraggebers beschrieben und detailliert das anstehende Projekt samt Anforderungskatalog an das Beratungshaus aufgelistet werden. Damit ist Hoffmann-La Roche allerdings leuchtende Ausnahme in einer Branche, in der solch ausgefeilte Anforderungsprofile äußerst selten sind. In der Regel, so der Einwand eines an dem Neu-Isenburger Seminar teilnehmenden Beratungshauses, kämen vom Kunden zwei bis drei Parameter, anhand derer der Service-Provider die Vorauswahl der Berater treffen solle. Und selbst Hodel-Bösch räumte ein: "Das komplette Verfahren wird nur im Idealfall eingehalten." So ist es bei dem Chemiekonzern wie auch in anderen Anwenderunternemen durchaus üblich, Projekte zu starten, obwohl das Okay von der Rechtsabteilung noch nicht eingegangen ist.

Tricks und Kniffe der BeraterDie Erfahrung lehrt, dass dies selten zu Problemen führt. Für die Rahmenverträge gibt es oftmals Vorlagen, so dass die Hausjuristen in der Regel nur kleine Änderungswünsche vorbringen. Außerdem kennt man einander und auch die Kniffe der jeweiligen Gegenparty: "Die Berater gehen häufig mit einem Kampfangebot an den Start. Nachdem sie den Zuschlag erhalten haben, wollen sie meistens nachverhandeln und das Pferd von hinten aufzäumen", weiß beispielsweise Hodel-Bösch zu berichten.

Bekannte Spielchen sind zudem, dass die guten Berater gegen Projektende für andere Vorhaben abgezogen werden. Nestlé-Manager Thomé rät: "Vereinbaren Sie bereits zum Start eine kostenlose Einarbeitungszeit von 30 Tagen im Falle eines Beratertausches." Außerdem könne man dem Service-Provider auch zuvorkommen, indem man vereinbart, dass zum Start die Topleute an Bord sind und später, wenn das Projekt in ruhigere Fahrwasser geführt wurde, gegen weniger erfahrene Berater ausgetauscht werden. Das entspricht auch den Erfahrungen der Hoffmann-La-Roche-Expertin: "Gerade zu Projektende ändern sich die Anforderungen an die Consultants. Die Beratungshäuser ersetzen ihre Experten dann gerne durch Neulinge. Das ist auch kein Problem, solange man dem zugestimmt hat und die neuen Berater zu einem geringeren Tagessatz arbeiten."

Es ist vor allem ein Ressourceneinkauf, den Hoder-Bösch praktiziert. "Kosten interessieren uns erst an zweiter Stelle", erklärt die Managerin zum Schrecken eines jeden Einkäufers. Die Evaluierung der Beratungsleistung wird nur nach IT- und sozialer Komptenz vorgenommen. Damit die Ausgaben nicht aus dem Ruder laufen, gibt es eine Beraterdatenbank, in der unter anderem die üblichen Stundensätze aufgelistet sind. Bei größeren Projekten hilft das Instrument der Ausschreibung. Dennoch graut es jeden Einkäufer vor dieser Praxis, denn Preisnachlässe durch Einkaufsbündelung sind dabei nicht möglich.

Unabhängig davon, ob es Beschaffungsabteilungen gibt oder nicht, hat sich gezeigt, dass auftragsuchende strategische Berater niemals mit zentralen Einkaufsstellen verhandeln müssen. "Beim Einholen strategischer Beratungsleistungen sind wir nicht involviert", erklärt etwa Hodel-Bösch. Das ist meistens Chefsache, und nicht immer werden dabei die Regeln einer unvoreingenommenen Beurteilung der Häuser gewahrt: "Accenture fährt beispielsweise eine sehr aggressive Akquisitionspolitik. Die Berater sprechen den Vorstand direkt an und locken auch mit Anreizen wie etwa einer Reise nach Nizza", berichtete ein Teilnehmer. Und weiter monierte er: "Wenn Accenture sich einmal in der Vorstandsetage festgesetzt hat, bekommt man die Consultants nicht mehr hinaus."

Das Ergebnis ist, dass das Wort von Beratungshäusern wie Accenture, KPMG, McKinsey oder Deloitte in vielen Unternehmensleitungen enormes Gewicht hat. "Gerade bei strategischen Projekten spielt allein der Name eine Beratungshauses eine sehr bedeutende Rolle", meint Armin Fischer, freier Mitarbeiter bei KDL Consulting, Köln, und Moderator des Seminars. Beklagt wurde zudem, dass die Consultants bei der Erarbeitung einer Ist-Analyse interne Mitarbeiter einspannen, dadurch verdeckte Kosten verursachen und Wissen abschöpfen.

Doch gerade der Know-how-Transfer sollte eigentlich in die andere Richtung funktionieren, und zwar in allen Phasen eines Projekts. Zum Projektende sollte beispielsweise das Wissen um den Betrieb eines Systems dem Anwenderunternehmen überlassen werden, was in der Praxis nicht immer reibungslos klappt. Callinos ehemaliger Abteilungsleiter Menge warnt daher: "Der Austausch erfolgt nicht von sich aus. So etwas muss man als Ziel definieren." Trotz seiner zum Teil unerfreulichen Erlebnisse mit der Beraterbranche weiß er die Leistungen der Conultants zu schätzen: "Externe Mitarbeiter bewirken oftmals, dass man den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus richtet." Immerhin ist Menges heutiger Arbeitergeber Teracom einer der in seiner Callino-Zeit engagierten Dienstleister. An dem gescheiterten Projekt war er jedoch nicht beteiligt.