Outsourcing

Die Projekte sind zu wenig strategisch

Sabine Prehl ist freie Journalistin und lebt in München.
Viele Sourcing-Projekte scheitern, weil sich IT und externe Provider zu wenig an den Geschäftszielen orientieren.

Das Auslagern von bestimmten Prozessen und Dienstleistungen ist ein oft gewählter Weg, um mehr Effizienz bei optimalem Einsatz der Ressourcen zu erreichen. Viele Outsourcing-Projekte scheitern jedoch, weil die IT und damit auch die Provider ihre Aufgaben zu wenig mit den übergeordneten Geschäftszielen abstimmen. "Die Sichtbarkeit der IT ist häufig zu gering, um über eine rein taktische Rolle hinauszukommen und strategisch Bedeutung zu erlangen", kritisiert Frank Ridder, Research Director IT Sourcing bei Gartner. Wesentlich größere Erfolgsaussichten hätten die Projekte, wenn der CIO Mitglied der Geschäftsführung sei und direkt an den CEO berichte. Wie eine Umfrage von Gartner zeigt, ist dies aber nur selten der Fall: In 61 Prozent der befragten Unternehmen hat der CIO keinen direkten Zugang zur Geschäftsführung.

Der CIO ist zwar in der Regel der Hauptverantwortliche für IT-Sourcing-Projekte, jedoch berichtet er Strategie, Vorgehensweise und Ergebnisse oft nicht direkt an den Vorstand. Und damit fällt es ihm schwer, die Notwendigkeit von IT-Sourcing-Investitionen zu rechtfertigen. Die Unternehmensleitung wiederum hat unrealistische Erwartungen, da ihr der Überblick über die Strukturen, Anforderungen und Möglichkeiten der IT fehlt. Dadurch ist der CIO eingekeilt zwischen dem Anspruch der Geschäftsführung und dem Feedback der Dienstleister, die sich unverstanden fühlen.

Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, empfehlen die Gartner-Experten, dass IT und Geschäftsführung gemeinsam mit den externen Dienstleistern ein "magisches Dreieck" aus Verständnis, Zusammenarbeit und Zielorientierung bilden. Wenn der Dienstleister etwa direkten Input von der Geschäftsebene bekommt, kann er deren Anforderungen besser nachvollziehen und effizienter arbeiten. Die Geschäftsleitung wiederum kann durch ein besseres Verständnis von IT und externen Partnern deren Wert besser einschätzen und die eigenen Ziele und Vorstellungen stärker mit ihnen teilen. Dadurch können IT und Dienstleister strategischer und zielorientierter vorgehen. Ein Beispiel hierfür sind Dashboards, die geschäftsrelevante KPIs (Key Performance Indicators) mit der technischen Ebene eines Sourcing-Projektes verbinden und die Abstimmung verbessern. Wichtig ist zudem, während des gesamten Projektverlaufs einen intensiven Dialog zwischen den relevanten Gruppen aufrechtzuerhalten. Denn Geschäftsziele ändern sich naturgemäß schnell - vor allem in unsicheren Zeiten wie diesen.

Sourcing-Projekte sollten auf einem übergreifenden und alle beteiligten Bereiche umfassenden Konzept basieren, rät Ridder. "Ideal ist eine Sourcing-Zentrale mit dem CIO an der Spitze und direktem Zugang zum CEO, die Zugriff auf das relevante Expertenwissen aus den betroffenen Geschäftsbereichen hat und die externen Dienstleister anleitet." Das erkennen auch immer mehr Anwender: Laut Gartner erwarten 57 Prozent der befragten CIOs, dass sie bis zum Jahr 2011 direkt an den CEO berichten werden. Dies wären18 Prozent mehr als heute.