Wenn das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter steigt, so in der Regel auch ihr Bedürfnis, mehr Verantwortung zu übernehmen. Die Chefs ihrerseits verlangen individuellere Entlohnungsmöglichkeiten, um Spitzenleistungen - ähnlich wie beim Leistungssport - gebührend honorieren zu können.
Mit Blick auf die Lebensläufe und beruflichen Werdegänge von Mitarbeitern in großen Unternehmen zog Gertrud Höhler von der Universität Paderborn unlängst eine Bilanz, die aufhorchen ließ: "Die großen Unternehmen ermöglichen vielen ihrer Mitarbeiter kein lohnendes Leben!" Großorganisationen sind also gefordert, sich etwas einfallen zu lassen, wenn sie wertvolle Innovationsenergien an sich binden und nicht verlieren wollen.
Eine Standortbestimmung sowie Lösungsansätze versuchte die Analytik 90 zu machen, ein Kongreß der deutschen Personalwirtschaft, der kürzlich zum neunten Mal in Hamburg stattfand und von der Hamburger Unternehmensberatung Consulectra sowie dem Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation (Refa) durchgeführt wurde. Vertreter von Gewerkschaften trafen mit Unternehmern, Vorständen, Geschäftsführern, Personalleitern und Hochschulprofessoren zusammen, um über das Leitthema "Leistung im Wandel - Vergütung im Wandel" zu diskutieren.
Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Individualisierung und Differenzierung in der Gesellschaft charakterisierte Gertrud Höhler den neuen Typus des Mitarbeiters als "neomaterialistisch", dessen Leistungsverhalten von "postmaterialistischen Wertvorstellungen" bestimmt sei. Die Paderborner Professorin entwickelte hieraus eine Vielzahl von Voraussetzungen, die in einem Unternehmen gegeben sein sollten, weil sie in der Summe ein "Leistungsklima" schafften, das auf Mitarbeiter eine leistungsstimulierende Wirkung ausübe. Zu den wesentlichen Führungseigenschaften zählte Höhler unter anderem eine ausgeprägte soziale Kompetenz, darüber hinaus die Fähigkeit, Unternehmens - Visionen zu entwickeln und zu kommunizieren.
Manfred Gentz, Mitglied des Vorstandes der Daimler Benz AG, Stuttgart, stellt fest, daß einfache Tätigkeiten und wenig Verantwortung die. Beschäftigten nicht mehr motivieren können. Dabei werde vermehrt eine ganzheitliche Sicht gefordert, die den Mitarbeiter mit all seinen Fähigkeiten, Eigenschaften und Wirkungsweisen im Betrieb einbeziehe und sich nicht auf wenige Teilaspekte beschränke.
Einen Anreiz für die Mitarbeiter schaffen
Im Hinblick auf eine Sicherung des Erfolgs im internationalen Wettbewerb benötigten Unternehmen Mitarbeiter mit hoher Ausgangsqualifikation, ausgeprägter Lernfähigkeit und -bereitschaft, Kreativität, Eigeninitiative sowie Verantwortungsbereitschaft. Gefragt seien Mitarbeiter, die sich mit der übertragenen Aufgabe und den Unternehmenszielen voll identifizierten.
"Wenn. Unternehmen erfolgreich sein wollen, sagte Gentz "werden sie die erkennbaren Wünsche und Ziele der Mitarbeiter berücksichtigen müssen. Sie werden insgesamt Rahmenbedingungen zu schaffen haben, die im Hinblick auf Arbeitsinhalte und Abläufe, Arbeitsumgebung, soziale Komponenten wie Kontakte und Führungsverhalten, aber auch auf Leistung und Vergütung den wechselseitigen Anforderungen und Zielen entsprechen beziehungsweise Zielerreichung fördern."
Die Basisentlohnung sollte nach Auffassung des Daimler-Vorstands grundsätzlich anforderungsbezogen aufgebaut sein Wenn aber künftig vermehrt höherwertige Tätigkeiten mit mehr Verantwortung gefordert wurden, dann müsse auch durch das Entgelt ein Anreiz für den Mitarbeiter geschaffen werden, solche Aufgaben zu übernehmen. Gentz hält es für vertretbar, Bereitschaft und; Zusatzanstrengung mit einem Anreiz und einer Belohnung zu versehen, wenn dominierendes; Element der Basisentgeltfindung die tatsächlich ausgeübte Tätigkeit bleibe und die erworbene höhere Qualifikation sich in der Fähigkeit zur Übernahme höherwertiger Aufgaben niederschlage. Nur die wirklich anforderungsbezogene Qualifikation könne in gewissem Umfang in der Entlohnung berücksichtigt werden.
Der Daimler-Personalvorstand rief dazu auf, die üblichen Formen des Leistungsentgelts gründlich zu überdenken. Er beklagte den "immensen Auf wand", der in Großunternehmen im Zusammenhang mit Leistungsvergütungssystemen (Akkord, Prämie) getrieben werde, und stellte die kritische Frage, ob dieser überhaupt noch wirtschaftlich vertretbar sei. Er plädierte dafür, zu vereinfachten "Verfahren vorgeplanter Leistungsdaten "zurückzukehren, die auch mit einem geringeren Nachkontrollaufwand verbunden seien: Auf der Lohnseite werde eine "weitgehende Fixierung" eintreten müssen, die allenfalls noch geringe Schwankungen zulasse.
Das Akkordsystem hat ausgedient
Gentz wandte sich gegen Bestrebungen, Abstand bei der Vergütung zwischen unteren ì und höheren Lohngruppen zu vermindern. Der Anreiz zur Übernahme höherwertiger Arbeiten ginge dadurch verloren. Klaus Zwickel, Mitglied des IG-Metall-Vorstandes, sieht dagegen eine Anhebung der unteren t Lohngruppen (Akkord), in denen Frauen weit überrepräsentiert seien, gerechtfertigt. Es gelte, die "Entgeltdiskriminierung von Frauen" zu entschärfen.
Mit Blick auf die neuen Technologien und Produktionsverfahren erklärte Zwickel die Konzeption des Akkordsystems für antiquiert und schlug statt dessen Standardlohnsysteme vor die sich an einer vereinbarten Standardleistung orientieren und die bereits in einigen Konzernen wie Daimler Benz, VW oder BMW, aber auch in einigen mittelständischen Betrieben vereinbart seien.
Der Gewerkschafter äußerte die Vorstellung, daß in komplexen Produktionssystemen über die erforderliche Personalbesetzung verhandelt wird. Darüber hinaus sollten Betriebsvereinbarungen im heutigen Angestelltenbereich die Personalbesetzung einer Abteilung und das Arbeitspensum regeln. Er meinte, daß in den heutigen Zeitlohn- und Angestelltenbereichen die Leistungsbedingungen der Mitbestimmung durch den Betriebsrat und der Reklamationsmöglichkeit des einzelnen Arbeitnehmers unterliegen müßten. Beide Faktoren - Leistung und Vergütung - seien auf tarifvertraglicher und betriebsverfassungsrechtlicher Grundlage zu vereinbaren.
Statt der heute üblichen formalisierten Leistungsbeurteilung solle man stärker diskretionäre oder subjektive Bewertungen einführen. Gentz glaubt, daß nur auf diese Weise motiviert werden könne. Es gelte, wieder Mut zur Subjektivität zu haben. Er schlug vor, ein gewissermaßen duales System einzuführen, in dem für alle Mitarbeiter jährlich Mitarbeitergespräche durchgeführt werden und darüber hinaus für den Teil der Mitarbeiter, die aufgrund überdurchschnittlicher Leistungen eine kräftige Leistungszulage bekommen sollen, eine Leistungsbeurteilung vorgenommen wird.
Mittelständler Heinz Greiffenberger von der Greiffenberger AG, Marktredwitz, nannte zwei wesentliche Bedingungen, unter denen sich Leistung im Arbeitsleben lohne: gerechte Leistungsbeurteilung und -bewertung seitens des Vorgesetzten und leistungsgerechtes Einkommen. Entscheidend sei, daß der Mitarbeiter mit der Leistungsbeurteilung und bewertung des Vorgesetzten wirklich einverstanden und mit dem resultierenden Einkommen mindestens zufrieden sei.
Professor Eduard Gaugler von der Universität Mannheim meinte, daß es marktwirtschaftliche Ordnung und Wettbewerb nicht zuließen, Vergütung losgelöst von der erbrachten Leistung zu gestalten. Das Arbeitsentgelt sei daher grundsätzlich am Leistungsbeitrag zu orientieren.
Gaugler forderte dazu auf, tarifliche Regelungen in Zukunft viel mehr als in der Vergangenheit auf die Vereinbarung von Grundelementen der Entgeltsysteme zu beschränken, um eine betriebsindividuelle Gestaltung der Mitarbeitervergütung zu ermöglichen.
Er plädierte dafür, in künftigen, transparent zu gestaltenden Vergütungssystemen vermehrt Sonderleistungen, insbesondere innovative Kreativ-Leistungen durch angemessene Sonderentgelte zu stimulieren. Entscheidend sei bei alledem, daß weniger die "braven und treuen Leistungen" als vielmehr die Leistungen qualitativer Dimension gebührend honoriert würden. Zwar gäbe es hierzu kein vollkommenes Beurteilungsverfahren, doch könne die Methode der Zielvereinbarung helfen, die bekannten Mängel der üblichen formalisierten merkmalsorientierten Leistungsbeurteilungs-Verfahren
zu vermindern. Die Zahl der Beurteilungskriterien solle man in Grenzen halten, die Kriterien selbst gegebenenfalls nach Mitarbeitergruppen differenzieren.
Darüber hinaus solle die bislang weitgehend zentral organisierte "Entgeltkompetenz" dezentralisiert und an die direkten Vorgesetzten delegiert werden. Nur so könne eine Stärkung der Mitverantwortung und Kompetenz der unmittelbaren Vorgesetzten bei der Leistungsbeurteilung und vergütung ihrer Mitarbeiter erzielt werden. Der Mannheimer Professor sieht neue Aufgaben auf die Vorgesetzten zukommen. So unter anderem die Differenzierung der Leistungsentgelte, Vergütung von Sonderleistungen sowie über den monetären Steuerungsbereich hinausgehende Zuständigkeiten im Bereich des Personaleinsatzes oder der Weiterbildung von Mitarbeitern. Gaugler erachtete es als dringend notwendig, nach der "mitbestimmungsbedingten Kompetenzaushöhlung unterer Führungsschichten" eine Rückverlagerung von Kompetenzen und Zuständigkeiten vorzunehmen. Die Personalabteilung erhalte dabei in Zukunft eine eher "subsidiäre Funktion".
* Jürgen Kotschenreuter ist Journalist in Stuttgart.