Die Ausschöpfung der neuen Informations- und Kommunikationstechniken wird dadurch behindert, daß die herkömmliche DV-Organisation einseitig auf die Großrechnertechnologie ausgerichtet war. Michael Wollnik* faßt gegenwärtig zu beobachtende Anpassungstendenzen im Aufbau der Organisation des DV-Bereiches bei fortgeschrittenen Anwenderunternehmungen zusammen. Darüber hinaus begründet er zukunftsweisende Alternativen für die interne Gliederung der DV-Abteilung.

"Der Einsatz der Daten-/Informationsverarbeitung im Unternehmen befindet sich zur Zeit in einer Krisensituation", schreibt L. Martiny, Leiter der DV-Systementwicklung eines pharmazeutischen Großunternehmens [1]. Was veranlaßt einen erfahrenen DV-Praktiker zu einer solchen Einschätzung? Trifft sie zu, ist sie verallgemeinerbar? Wenn es eine solche Krise gibt, so haben wir zu fragen: Wodurch ist sie entstanden? Worauf bezieht sie sich? Wie läßt sie sich überwinden?

Das, was gegenwärtig auf Kongressen, Seminaren und in Erfahrungskreisen aus der Praxis vorgetragen wird, und darüber hinaus das Aufblühen der DV-Beratung in den letzten Jahren, lassen in der Tat auf einen Notstand in der betrieblichen Entwicklung der DV-Systeme schließen.

Im Detail mögen die Schwierigkeiten sehr unterschiedlich sein. Im Kern aber - so zeigt sich immer wieder - sind sie darauf zurückzuführen, daß die informationstechnologischen Möglichkeiten durch einen Innovationsschub in den 80er Jahren die Grenzen dessen überschritten haben, was man in den Betrieben routinemäßig zu beherrschen vermag.

Dabei spielt das Aufkommen neuer Technologien wie lokaler Netze, überbetrieblicher Einrichtungen der Datenkommunikation, leistungsfähiger Mikrocomputer und Standard-Anwendungssysteme ebenso eine Rolle wie Verschiebungen in den Einsatzformen der herkömmlichen Großrechnertechnologie in Richtung von Rechner- und Netzhierarchien, Mikro-Mainframe-Link und Server-Konzepten.

Die informationstechnologischen Optionen übersteigen mit weiter zunehmender Tendenz die Handhabungskapazitäten, und dies wird erlebt als Komplizierung des Wofür, Was und Wie im Einsatz der Informationstechnik, im einzelnen als

- Steigerung der potentiellen Nutzungsvielfalt und Ausdehnung des Nutzungsspektrums (Erschließungsproblem),

- immer schwierigere Auswahl von Technik-Komponenten (Selektionsproblem),

- wachsende Unsicherheit in bezug auf die weitere technische Entwicklung (Ungewißheitsproblem),

- Notwendigkeit, den Planungshorizont langfristiger anzulegen (Strategieproblem),

- verschärfte Anforderungen an die wechselseitige Abstimmung der Technik-Linien und einzelner Komponenten (Integrationsproblem).

Nun sind es nicht allein diese fünf Probleme für sich genommen, die die Krise ausmachen, sondern vor allem der Umstand, daß es in den meisten Betrieben an den organisatorischen Voraussetzungen mangelt, mit denen sie diesen Problemen wirksam entgegentreten könnten.

DV-Spezialisten mit Closed-shop-Mentalität

Die Krise, so läßt sich zusammenfassen, ist veranlaßt durch eine Disparität zwischen der immensen Erweiterung und der Verlagerung der informations- und kommunikationstechnologischen Spielräume einerseits und der traditionellen Großrechnerorientierung der Organisation der betrieblichen Informationsverarbeitung (und der zum Teil noch vorhandenen Closed-shop-Mentalität der DV-Spezialisten) andererseits. Sie muß deshalb in erster Linie als eine Krise der Organisation der Informationsverarbeitung begriffen werden.

Die Organisation der Informationsverarbeitung hinkt der technischen Entwicklung hinterher. Lösungsansätze für das aufgezeigte Beherrschbarkeits-Defizit sind demzufolge in neuen Konzepten für die Organisation der Informationsverarbeitung zu suchen.

Nun ist zunächst keineswegs klar, was unter "Organisation der Informationsverarbeitung" gefaßt werden soll. Eine geeignete Vorstellung muß auf jeden Fall sowohl den DV-Bereich als auch die Informationsverarbeitungsprozesse in den Fachabteilungen umfassen. Organisatorische Anpassungen an die neuen Technologien sind im DV-Bereich wie auch in den Fachbereichen notwendig. Wir haben an anderer Stelle einen ausführlichen Überblick über die anzuvisierenden Reorganisationsfelder sowie die sich auf den einzelnen Feldern abzeichnenden Reorganisationstendenzen gegeben [2]. Der vorliegende Beitrag beschränkt sich auf eines der vier in Abbildung 2 dargestellten Reorganisationsfelder, nämlich auf die Anpassung der Organisation an die DV-Abteilung.

Die Entwicklungen der letzten Jahre haben die DV-Abteilungen vor Probleme gestellt, die nicht nur je für sich schwierig zu lösen sind, sondern deren Bewältigung a) nicht möglich erscheint, ohne gewisse Anpassungen in der Organisation der DV-Abteilung vorzunehmen, und zudem b) organisatorische Maßnahmen erfordert, die in entgegengesetzte Richtungen zielen.

Diese Richtungen sind durch eine Beibehaltung oder Verstärkung der Zentralisierung und durch eine Verstärkung der Dezentralisierung gekennzeichnet. "Zentralisierung versus Dezentralisierung" bezieht sich hier nicht auf die gerätetechnische Deutung dieses Begriffspaares, sondern auf die Verteilung von operativen und entwicklungsbezogenen DV-Aufgaben und Zuständigkeiten für den grundsätzlichen Technikeinsatz zwischen DV-Bereich (Zentralisierung) und Fachbereichen Dezentralisierung).

Das organisatorische Dilemma wird besonders im Spannungsverhältnis von betrieblicher Gesamtkonzeption und geschäftsstrategischer Nutzung der Informationstechnik auf der einen Seite sowie Steigerung der Benutzerautonomie und Entlastung der DV-Abteilung auf der anderen Seite spürbar.

So tendieren alle Bemühungen, dem Strategie-, Integrations-, Selektions- und Ungewißheitsproblem zu begegnen, zur Wahrung oder sogar zum Ausbau der Vormachtstellung der DV-Abteilung. L. Bredtmann, Leiter der Abteilung Organisation Systeme und Abläufe in einem Automobilkonzern, warnt: "Wer mit IDV ... eigene Systeme 'bastelt', wird Probleme mit der Integration haben", und er betont "die lebenswichtige Integration und Durchgängigkeit der Daten und Systeme" [3].

Die Erschließung neuer Nutzungsfelder, insbesondere für die sich durch Arbeitsplatznähe, Anwendungsflexibilität und Bedienungsfreundlichkeit auszeichnenden Instrumente der individuellen technisch dezentralen Informationsverarbeitung, und die Vermeidung des Steckenbleibens interessanter Nutzungsideen im "Anwendungsstau" lassen demgegenüber eine Verlagerung von DV-Kompetenzen und eine Rückdelegation von DV-Aufgaben in die Fachbereiche geboten erscheinen, die bis zu einer ausgeprägten benutzereigenen Anwendungsentwicklung reichen können [4].

Allgemein hat die Reorganisation der DV-Funktionen mit einem Trade off von Ordnung, Transparenz und Kontrollierbarkeit einerseits, Flexibilität, Vielfalt und Spontaneität andererseits zu kämpfen.

Das skizzierte Dilemma zieht sich bis hinein in einzelne Teilfunktionen. Es prägt zum Beispiel die Entscheidung, ob Unterstützung und Betreuung der Endbenutzer zentral von einem "Benutzerservice" geleistet oder vor Ort von "IDV-Beauftragten", "Mikro-Managern" oder ähnlichen wahrgenommen werden sollen, ebenso wie die Orientierung in der Frage, ob auf zentrale Schulung zu setzen oder mehr einem (computergestützten) Selbsttraining der Vorzug zu geben ist.

Die hier angeschnittene Problematik einer Anpassung der Organisation der DV-Abteilung hat in den vergangenen Jahren in der Literatur viel Beachtung gefunden [5]. Sie ist im wesentlichen von DV-Leitern und Beratern diskutiert worden, häufig mit einer etwas einseitigen Betonung von Benutzerservice-Zentren.

Gleichwohl besitzt die Befassung mit dem Thema nicht den Umfang der technikorientierten Abhandlungen. Jüngste Prüfungen erwecken den Eindruck eines weiter wachsenden Vorsprungs rein technikbezogener vor kritisch-konstruktiven organisationsbezogenen Beiträgen.

Selten ist bisher auch der Hintergrund der Anpassungsproblematik ausgeleuchtet worden. Dieser ist darin zu sehen, daß die informations- und kommunikationstechnologische Entwicklung Technologien hervorgebracht hat, von deren Nutzen die meisten Unternehmungen überzeugt sind und die deshalb wirtschaftlich attraktiv erscheinen, deren Komplexität aber die Fähigkeiten zum Informationstechnik-Management in vielen Betrieben nicht gewachsen sind. Dies liegt daran, daß und dies ist der entscheidende Punkt - die DV-Organisation sich lange Jahre und zu Recht ausschließlich am Großrechnereinsatz orientiert hat.

Da die neuen Technologien den Großrechner dort, wo er vorhanden ist, in der Regel nicht zurückdrängen oder ablösen, sondern die großrechnergestützte Informationsverarbeitung auf zusätzlichen Arbeitsfeldern ergänzen, bleiben wesentliche Gesichtspunkte der herkömmlichen DV-Organisation auch weiterhin gültig. Dazu zählt etwa die grundsätzliche Einrichtung einer zentralen DV-Abteilung, die Trennung von Systementwicklung und Systembetrieb und die Rekrutierung professioneller Systementwickler. Dies spricht dafür, die Reorganisationsproblematik unter den Restriktionen bestehender DV-Organisationsformen anzugehen, das heißt, diese nicht völlig über Bord zu werfen, sondern zu ergänzen und eventuell neue Linien der Arbeitsteilung einzuzeichnen [6].

Genau so gehen nach unseren Eindrücken auch jene Unternehmungen vor, die den Zusammenhang zwischen der Organisation der DV-Abteilung und der Reaktionsqualität auf die neuen Informationstechniken erkannt haben und sich darauf einzustellen beginnen oder eine entsprechende Anpassung bereits vollzogen haben.

Aus den tendenziellen Wandlungen, die die DV-Bereiche fortgeschrittener Anwenderinstitutionen gegenwärtig durchlaufen, lassen sich somit durchaus Rückschlüsse darauf ziehen, wie man den organisatorischen Herausforderungen durch die neuen Techniken sinnvoll begegnet.

Empirisch haben wir es vor allem mit drei Entwicklungen der DV-Abteilung zu tun. Erstens werden die Zuständigkeiten für jene verschiedenen, bisher technisch und traditionell auch organisatorisch getrennten Einrichtungen der Informationsverarbeitung und Kommunikation zusammengezogen, die heute zu Hauptkomponenten einer digitaltechnisch vereinheitlichten technischen Infrastruktur werden. Dies äußert sich konkret etwa in der Schaffung einer Abteilung für Kommunikationstechnik oder Netze, in die Aufgaben der Anschaffung, Installation und Instandhaltung von Telefonanlagen aus technischen Betriebsabteilungen (Haustechnik und ähnlichen) überführt werden. Sie kümmert sich gleichermaßen um Sprach-, Text- und Datenkommunikation sowie um Anschlüsse an überbetriebliche Kommunikationsnetze.

Ein weiteres Beispiel ist die Übertragung der Zuständigkeiten für die Anschaffung von Bürotechnik, insbesondere Textverarbeitungstechnik, aus einer Textverarbeitungs- oder Büroorganisationsabteilung an eine Gliederungseinheit, die sich in einem erweiterten Rahmen mit der Bürosystementwicklung befaßt. Als Dach, unter dem diese Funktionen zusammengezogen werden, bietet sich meist die Organisations-/DV-Abteilung an, deren Zuständigkeitsspektrum dadurch erweitert wird.

Zweitens läßt sich eine zunehmende Institutionalisierung von "Benutzerorientierung" beobachten. Nachdem bereits in der Vergangenheit, unter Großrechnerverhältnissen, schon verschiedene Ansätze zur besseren Abstimmung zwischen DV-Bereich und Fachbereichen Verbreitung gefunden haben, ist der vorläufige Kulminationspunkt dieses Trends in der Einrichtung und der zum Teil starken Gewichtung von Benutzerservice-Zentren zu sehen (vergleiche Abbildung 3) [7].

Drittens zeichnet sich die Tendenz ab, dem Leiter des DV-Bereiches vor allem wenn ihm zusätzlich die Organisationsabteilung untersteht eine ranghöhere Position im Organisationsaufbau einzuräumen. Darin dokumentiert sich die durch die Erweiterung des Anwendungsspektrums und die potentielle geschäftsstrategische Relevanz begründete Aufwertung der betrieblichen Informationsverarbeitung.

Oft geht die höhere Einordnung mit einer Umbenennung in "Informationsmanagement" einher, die eine neue, strategische Dimension der DV-Aktivitäten signalisieren soll.

Die feststellbaren organisatorischen Reaktionen lauten also:

- Zusammenführung der Zuständigkeiten für verschiedene Techniklinien (Daten-, Nachrichten- und Bürotechnik) unter dem Dach der DV-Abteilung,

- Institutionalisierung von "Benutzerorientierung" in der Form von speziellen Unterstützungsgruppen für Endbenutzer und

- organisatorische Anhebung der Position des DV-Leiters/Informationsmanagers.

Dies läßt darauf schließen, daß aus der Sicht der Unternehmungen beziehungsweise ihrer DV-Verantwortlichen Strategie-, Integrations-, Selektions- und Ungewißheitsgesichtspunkte vor Erschließungsaspekten rangieren - wenn man so will: Ordnung und Kontrollierbarkeit vor Flexibilität und Spontaneität der Techniknutzung.

Bei aller Sympathie für Flexibilität und Spontaneität: Einen kontraproduktiven, nutzungshemmenden Einschlag wird man nur dann in der aufgezeigten Entwicklung kritisieren können, wenn man die Schwierigkeiten einer selbständigen Nutzung von Anwendungssystemen unter- und die durchschnittliche "DV-Mündigkeit" der Angestellten überschätzt.

Zwar muß bei einer konkreten Beurteilung gewiß nach Funktionsbereichen, organisatorischen Ebenen und individuellen Vorbedingungen differenziert werden. Im großen und ganzen dürfte aber eine Forcierung fachbereichsgesteuerter bis hin zu benutzereigener Informationssystementwicklung erst für die nächste Generation von hardware- und softwaretechnischem Bedienungskomfort, von Sachbearbeitungs- und Fachpersonal und nicht zuletzt von Koordinationsinstrumenten für eine dezentrale Erschließung neuer Anwendungsgebiete für Informationstechnik in Frage kommen.

Dem Endbenutzer ist egal, wo Daten gespeichert sind

Die dargestellten Reorganisationstendenzen liefern sicherlich nur einen grobschnittartigen Eindruck, Angesichts der starken Abhängigkeit praktischer Lösungen von der jeweiligen spezifischen betrieblichen Situation lassen sich jedoch detailreichere Aussagen nicht allgemein formulieren. Gleichwohl kommt den angesprochenen Wandlungsprozessen gerade für Richtungsentscheidungen zur Organisation des DV-Bereiches ein nicht zu unterschätzender Orientierungswert zu, und das Veranlassen entsprechender Veränderungen erweist sich meist als Initialzündung mit tiefgreifenden Auswirkungen.

Was die wichtige Frage der internen Gliederung des DV-Bereiches betrifft, so haben sich bisher keine überzeugenden Organisationsmodelle durchsetzen können. Die Eindrücke, die uns hierzu vorliegen, scheinen darauf hinzuweisen, daß die Unternehmungen zwar das Leitbild der integrierten Nutzung vernetzter Großrechner/Mikrocomputer-Konfigurationen verfolgen, daß sie sich aber einstweilen auf ein paralleles Management der verschiedenen Infrastrukturkomponenten einrichten. Dies bedeutet: Großrechner mit den auf ihnen implementierten, für die basalen Transaktionsprozesse erforderlichen sogenannten "Produktionsdatenbanken", Inhouse-Netze und Telekommunikationsanschlüsse sowie Personal Computer und PC-Software (das Inventar der individuellen Datenverarbeitung) werden als technische Infrastruktur für die betriebliche Informationsverarbeitung gesehen.

Von der Nutzungsseite her betrachtet, verschmelzen diese Komponenten zunehmend zu einem Gesamtkomplex von Verarbeitungs- und Übertragungskapazität, verfügbaren Daten und abrufbaren Programmfunktionen.

Zielvorstellung ist, daß sich der Endbenutzer um Aufbau und Operationsweise dieser Infrastruktur nicht mehr zu kümmern braucht. Aus seiner Sicht muß es letztlich ohne Belang sein, wo die Daten, die er verwendet, gespeichert sind, ob seine Programme auf dem PC oder im Großrechner ablaufen und über welche Wege der Daten- und Textverkehr realisiert wird.

Dieser Zustand ist heute erst in Ansätzen verwirklicht. So zerfällt schon in der Nutzungsperspektive die technische Infrastruktur durchaus in verschiedene mehr oder weniger getrennte Bestandteile.

Von der Konstruktions- und Verwaltungsseite her betrachtet, das heißt unter den Gesichtspunkten der Bereitstellung, der Anwendungsentwicklung und des Betriebs dieser Infrastruktur, erscheinen die Komponenten derzeit noch stärker als separate Techniklinien (Großrechnertechnologie, Kommunikationstechnologie, Technologie der individuellen DV). Jede von denen bringt ihre besonderen technischen Probleme mit sich und erfordert entsprechende Spezialkenntnisse und -behandlungsweisen.

Insofern ist es verständlich, daß sich im DV-Bereich vielfach auch verschiedene Gruppen oder Abteilungen mit diesen Techniklinien befassen, somit also tendenziell eine technologieorientierte Parallelorganisation anzutreffen ist.

Wege aus dem Dilemma

Wenn man dieses Organisationskonzept aufgreift und weiter systematisiert, so zeichnet sich ein Weg aus dem Zentralisierungs-/Dezentralisierungs-Dilemma ab. Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium bietet es sich an, den Dezentralisierungsgrad innerhalb der Steuerung und Verwaltung der einzelnen Techniklinien gezielt abzustufen. Für die einzelnen Techniklinien sind also unterschiedliche "Hoheitsgrade" des DV-Bereiches beziehungsweise Kompetenzen der Fachbereiche vorzusehen [8]. Abbildung 4 veranschaulicht diese Überlegung.

Sie stellt die oben schon unterschiedenen Infrastrukturkomponenten den Grundfunktionen Planung/Bereitstellung, Anwendungsentwicklung und Gerätehandhabung (Operating) gegenüber. Für die Erfüllung der jeweiligen Grundfunktion in bezug auf die Infrastrukturkomponenten wird ausgewiesen, ob sich eine zentrale oder dezentrale Aufgabenwahrnehmung (einschließlich kooperativer Aufgabenwahrnehmung mit Übergewicht des DV-Bereiches oder des Fachbereiches) empfiehlt.

Gemäß der Abbildung sollte das Management der Großrechner- und DB-Technologien weitgehend in den Händen zentraler DV-Stellen verbleiben. Ferner wird die Planung/Bereitstellung aller technischen Infrastrukturkomponenten als eine zentrale Aufgabe betrachtet.

Für die Anwendungsentwicklung und Gerätehandhabung der Kommunikations- und IDV-Technik ist demgegenüber eine mittlere bis starke Dezentralisierung sinnvoll. Das bedeutet insbesondere: Die Konzipierung von Kommunikationsanwendungen und technisch gestützten Kommunikationswegen sowie Entwurf und Ausarbeitung von IDV-Anwendungen sind gleichgewichtig von DV-Bereich und Fachbereichen oder sogar primär von den Fachbereichen wahrzunehmen. Bei der Entwicklung von IDV-Anwendungen kann man dabei bis zu einer weitgehend autonomen benutzereigenen Programmierung auf der Grundlage von Standard-Anwendungssystemen oder 4GL-Programmiersystemen vorstoßen.

Wird dieses Schema in reiner Form in eine Gliederung der DV-Abteilung umgesetzt, so ergibt sich das in Abbildung 5 skizzierte Musterdiagramm für eine Anpassung der Organisation. Während bezüglich der Techniklinie Großrechner das gesamte Funktionsspektrum voll zentralisiert erhalten bleibt, findet bei den anderen Techniklinien eine Rücknahme des zentralen Hoheitsanspruches statt. Aus der Anwendungsentwicklung für Großrechner, wie sie heute weitgehend als Spezialistenarbeit üblich ist, wird in Verbindung mit der individuellen Datenverarbeitung eine Anwendungsbetreuung. Über das gesamte Technikspektrum bleibt lediglich die Vorbereitung von technischen Investitionsentscheidungen unter zentraler Kontrolle.

Der mögliche Einwand gegen eine solche objektorientierte (technologieorientierte) Grundgliederung, daß in ihr technische Trennlinien organisatorisch gepflegt werden, die vom Komplettsystemcharakter des Technikangebotes und von Integrationskonzepten der Techniknutzung her überholt erscheinen, ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht überzeugend. Den gewiß berechtigten Hinweisen stehen die jeweiligen technischen Sonderprobleme der verschiedenen Techniklinien entgegen. Nicht zuletzt verbinden sich mit den Infrastrukturkomponenten überwiegend auch noch Vorstellungen unterschiedlicher typischer Nutzungsfelder (etwa Transaktionssysteme, Mitteilungssysteme, Büroinformationssysteme).

Allerdings dürften sich in dem Maße, in dem man sich an die nutzungsseitige und technische Integration der Infrastrukturkomponenten annähert, auch weitere Revisionen in der organisatorischen Anpassung des DV-Bereiches aufdrängen.

Auf mittlere Sicht ist vor allem mit einer stärkeren Herauslösung von Funktionen der Anwendungsentwicklung aus dem zentralen DV-Bereich (auch in bezug auf Großrechneranwendungen) zu rechnen. Edelman hat dies als Übergang von einem monolithischen ("monolithic") zu einem in einen Zentralbereich und verschiedene dezentrale Segment aufgespaltenen ("bipartite") DV-Bereich charakterisiert [9].

Der Dezentralisierung der Anwendungsentwicklung muß allerdings eine zentrale Erarbeitung von Methoden, Richtlinien, Unterstützungsmechanismen, Entwicklungsumgebungen et cetera parallellaufen, um Verständlichkeit, Zuverlässigkeit, Transparenz, Portabilität, Bedienungsmöglichkeit durch mehrere Benutzer und ähnliches für eine entwickelte Anwendung abzusichern.

Die technologieorientierte Grundgliederung wird somit möglicherweise in Zukunft einer Gliederung weichen, die auf das Zentralisierungs-/Dezentralisierungs-Dilemma mit weitgehender dezentraler Erschließung von Einsatzgebieten bei zentraler Setzung von Rahmenbedingungen antwortet. Eine solche steuerungsorientierte Grundgliederung des DV-Bereiches ist prototypisch in Abbildung 6 angedeutet.

Als Gegengewicht gegen die zentrifugalen Kräfte (den vielfach kritisierten "Wildwuchs"), die in einer fachbereichsintegrierten Anwendungsentwicklung liegen, sind zentrale Abteilungen für die Vorgabe von Methoden und Standards sowie für die Koordination der Anwendungsentwicklung einzurichten. Die Kompetenzen des DV-Bereiches werden auf die technische Infrastruktur konzentriert. Bezüglich der Informationssysteme verbleibt nur die Administration gesamtbetrieblicher Transaktionssysteme einschließlich zentral gepflegter Datenbanken in der Zuständigkeit der DV-Abteilung.

Die Krise im betrieblichen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik ist in erster Linie eine Organisationskrise. Deshalb sind organisatorische Anpassungen notwendig. Diese betreffen gleichermaßen die herkömmliche DV-Abteilung wie die Fachabteilungen als Anwender der Technik. Die Vorstellung, eine sinnvolle Techniknutzung könne durch eine nahtlose Einfügung in unveränderte Aufgabenverhältnisse und Arbeitsabläufe erreicht werden, die suggeriert wird, wenn Hersteller die neue Technik als "organisationsneutral" und "vereinbar mit den jeweils gegebenen Verhältnissen" anpreisen, ist verfehlt. Die hier angesprochene grundsätzliche Anpassungsproblematik wird in diesem Fall verschärft durch widersprüchliche Anforderungen (Zentralisierungs-/Dezentralisierungs-Dilemma). Als gegenwärtige Anpassungsreaktionen lassen sich die Zusammenziehung von Zuständigkeiten für verschiedene Techniklinien unter dem Dach der DV-Abteilung, die Institutionalisierung von Benutzerunterstützung und Abstimmung zwischen DV-Bereich und Fachbereichen und die organisatorische Aufwertung der DV-Führungsspitze beobachten.

Zur internen Neugliederung des DV-Bereiches erscheinen die Konzepte einer technologieorientierten und - auf mittlere Sicht - einer steuerungsorientierten Gliederung als theoretisch begründet; ihre tendenzielle Realisierung ist zu erwarten.

Beide Alternativen setzen für die nähere Zukunft auf die Kombination dezentraler Erschließung neuer Anwendungsfelder mit zentraler Steuerung und Unterstützung. Daß fortschrittliche Unternehmungen sich in dieser Weise umorientieren, wird nicht zuletzt daran erkennbar, daß in der Personalpolitik immer stärker die Verbindung von DV-Kompetenz und kaufmännischem/technischem Wissen gefordert wird, während die reinen DV-Berufsbilder rückläufig sind [ 10].

Literaturangaben

[1] Martiny, Lutz: Informationsmanager - mehr als DV-Chef, Computerwoche, 16 (1989) 11, S. 42.

[2] Wollnik, Michael: Reorganisationstendenzen in der betrieblichen Informationsverarbeitung - Der Einfluß neuer informationstechnologischer Infrastrukturen, Handbuch der Modernen Datenverarbeitung, 25 (1988) 142, S. 62 - 80

[3] Computerwoche, 14 (1987) 25, S. 10.

[4] Vgl. hierzu etwa Martin James: Application Development Without Programmers, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall 1982; Rivard, Suzanne; Huff, Sid L.: An empirical study of users as application developers, Information & Management, 8 (1985) 2, S. 89 - 102;

Sumner, Mary R.: An assessment of alternative application development approaches, Information & Management, 10 (1986) 4, S. 197 - 206.

[5] S. z.B. Dähler, Thomas: Konzeption, Planung und Einführung der benutzergesteuerten Datenverarbeitung im Bürobereich, Bern u. Stuttgart: Haupt 1985; Eckert, W.: Individuelle Datenverarbeitung nach festgelegten Spielregeln - ein Baustein des Informationsmanagements. Der Jungheinrich-PC-Benutzer-Service in der Praxis. In: Bullinger, Hans-Jörg (Hrsg.): Büroforum '86 - Informationsmanagement für die Praxis, Berlin u. a.: Springer 1986, S. 617 - 626; Griese, Joachim; Kurpicz, Ralf: Das Information Center - Beginn einer Strukturveränderung der IS-Abteilung, PIK, 9 (1986) 3, S. 49 - 52; Hammond, Lynn W. u. a.: Information centers. In: Rabiny, Jack; Jackowski, Edward M. (Hrsg.): Handbook of Information Resource Management, New York u. Basel: Dekker 1988, S. 255 -292; Koreimann, Dieter S. u. a.: Einführung der dezentralen Datenverarbeitung. In: Koreimann, Dieter S. u. a. Das Zusammenspiel von zentraler und dezentraler Datenverarbeitung, Sindelfingen: Expert-Verlag 1987, S. 45 - 83; King, John L.: Centralized versus decentralized computing. Organizational considerations und management options, Computing Surveys, 15 (1983) 4,

S. 319 - 349; Jenkins, J. M.; Santos, R. F.: Centralization vs, decentralization of data

processing functions. In: Goldberg, Robert; Lorin, Harold (Hrsg.): The Economics of Information Processing, Vol. 2: Operations, Programming and Software Models, New York u. a.: Wiley 1982, S. 62 - 67.

[6] Wollnik, Michael: Informationsmanagement - Inflation der Konzepte, Computerwoche, 13 (1986) 28, S. 20 - 22.

[7] Zum Überblick über Benutzerservice-Zentren (Aufgaben, Organisationsformen, Entwicklungsstand) s. die Beiträge im Handbuch der Modernen Datenverarbeitung, 25 (1988) 140, zum Schwerpunktthema Information Center.

[8] Zu einem ähnlichen Konzept abgestufter Hoheitsgrade des DV-Bereichs s. Szyperski, Norbert: Führungstechnische Integration eines differenzierten Informations- und Kommunikationsmanagements. In: Seibt, Dietrich u.a. (Hrsg.): Angewandte Informatik, Brauschweig u. Wiesbaden: Vieweg 1985, S. 15 - 28.

[9] Edelman, Franz: The management of information resources - A challenge for American business, MIS Quaterly, 5. Jg., 1981, No. 1, S. 17 - 27.

[10] Trottnow, Berthold: DV-Jobs stehen auf der Abschlußliste, Computerwoche, 16 (1989) 9; S. 69.