Angesprochen auf seine Erfahrungen mit Personalberatern, schlüpft Henning Stams, IT-Manager Europe der Alcoa Global Business Services, gleich in zwei Rollen. "Als Kandidat wünsche ich mir von Personalberatungen mehr Transparenz. Man weiß nicht genau, welche persönlichen Informationen in den Datenbanken gespeichert sind und wie damit verfahren wird." Zweimal im Laufe seiner Karriere hat ihm ein Headhunter zu einer neuen attraktiven Aufgabe verholfen. Als IT-Manager mit Personalverantwortung ist Stams aber auch Auftraggeber von Headhuntern: "Mir ist wichtig, dass die Berater mich über den Stand eines Projektes informieren, ohne stets dazu motiviert werden zu müssen."

Schwierige Kundenbeziehungen

Nachdem das Personalkarussell in der IT wieder in Bewegung geraten ist, gibt es auch für Personalberater alle Hände voll zu tun. Für Auftraggeber wie die Bayer Business Services GmbH in Leverkusen sind sie unverzichtbare Partner, weil Spezialisten für Netzwerkarchitekturen, Data Center und für die internationale Entwicklung von Systemen "außerordentlich schwer zu finden sind", sagt Uwe Holländer, für Personalwerbung zuständig.

Die computerwoche wollte es genau wissen: Mit welchen Erwartungen treten Unternehmen an Personalberater heran, welche negativen Erfahrungen belasten womöglich diesen Rekrutierungsweg, und wo sehen Auftraggeber wie Kandidaten konkrete Verbesserungschancen? (siehe Kasten: Studiensteckbrief)

Gemeinsam mit Christoph Beck, Professor für Human Resource-(HR-)Management im Fachbereich Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Koblenz und Direktor des Instituts für Personalmanagement und Arbeitsrecht, fühlte die CW Personalverantwortlichen und CIOs auf den Zahn (siehe Kasten: "Die wichtigsten Ergebnisse"). Zwei wichtige Ergebnisse der Online-Umfrage vorweg: In der Rolle des Bewerbers wünschen sich CIOs branchenerfahrene Headhunter, die auch fachlich auf Augenhöhe sind. Drei von vier Personalern, die ihrerseits neue Mitarbeiter suchen, halten es für angemessen, Berater erfolgsabhängig zu honorieren.

Mit der Meinung der CIOs war zu rechnen, dafür sorgen die HR-Verantwortlichen für eine faustdicke Überraschung. Schließlich gilt es branchenübergreifend als Standard, Suchaufträge über das Retainer-Modell zu vergeben. Danach erhält der Berater je ein Drittel des vereinbarten Honorars zum Zeitpunkt der Kandidatenpräsentation, der Einstellung sowie bei Ablauf der Probezeit. Das Honorar, ein weiteres ungeschriebenes Gesetz, entspricht meist einem Drittel vom Jahreseinkommen des Kandidaten. Erfolgshonorare hingegen gelten als unseriös. HR-Experte Beck sagt, warum: "Personalberater nach dem Erfolgsmodell zu beauftragen, erschwert eine gute Kunden- und Lieferantenbeziehung. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wird sich so kaum entwickeln. Das sollten sich die Entscheidungsträger gut überlegen."

Exklusive Zusammenarbeit

An diesem Punkt scheiden sich die Geister. "Reine Erfolgshonorare", gibt ein Personaler bei der Umfrage zu bedenken, "sind wirtschaftlich betrachtet für die Unternehmen vielleicht attraktiver." Ob der Berater dann allerdings engagiert zu Werke geht, stehe auf einem anderen Blatt. Dies findet auch IT Manager Stams. Für ihn zahlt sich die exklusive Zusammenarbeit mit einem Personalberater aus. "Wer hingegen ein Erfolgshonorar favorisiert, bekommt zwar zahlenmäßig mehr Kandidaten präsentiert, dafür aber in deutlich niedrigerer Qualität. Man handelt sich auch viel mehr Aufwand ein." Beck, vor seiner wissenschaftlichen Karriere als Personalberater und in der IT-Branche als Personalleiter tätig, nimmt Headhunter in Schutz: "Ihr Anspruch, Fixkosten und Aufwand durch die Drittelung des Honorars abzugelten, ist berechtigt."

Da sind die meisten Personaler anderer Ansicht. Nur einer von mehreren gleich ähnlichen Kommentaren: "Erfolgshonorare sind sinnvoll, weil erst dann gezahlt wird, wenn eine Leistung tatsächlich erfolgt." In Personalabteilungen, bestätigt Tim Ackermann von der Microsoft Deutschland GmbH in Unterschleißheim, wird inzwischen knallhart kalkuliert. "Wir treten nicht nur wie Einkäufer auf, HR arbeitet auch unmittelbar mit der Einkaufsabteilung zusammen."

Vom Erfolgshonorar, bei dem das Risiko laut Beck "einseitig zu Lasten des Headhunters" ausfällt, hängt die Beraterauswahl freilich nicht ab. Rund 90 Prozent der Personaler achten auch auf Branchenkenntnis und Referenzen, während die Größe und Bekanntheit des Beratungsunternehmens (50 Prozent) sowie seine internationale Ausrichtung (42 Prozent) seltener den Ausschlag geben. Viel Lob heimsen Headhunter für ihr diskretes Vorgehen ein. Großes Vertrauen genießt, wer sich zudem verpflichtet, nicht bei anderer Gelegenheit beim Auftraggeber zu "wildern" und Kandidaten abzuwerben. Solche "Off- Limits"-Klauseln würden durchweg eingehalten, bestätigen immerhin 90 Prozent der befragten Personaler.

Deutlich kritischer wird hingegen die Informationsqualität beurteilt. Jeder fünfte HR-Verantwortliche klagt, er werde vom Personalberater nicht laufend über den Stand der Ermittlungen oder etwaige Probleme unterrichtet. Ins selbe Horn stoßen auch die befragten CIOs. Grundsätzlich hält man die Personalberater zwar für seriös und professionell. Jeder vierte CIO, der von einem Headhunter vermittelt werden sollte, fühlte sich jedoch über Position, Aufgaben und Gehalt nicht richtig informiert. Zum Beispiel Torsten Niemietz, CIO der Nordzucker AG in Braunschweig: "Die Fakten, die mir der Personalberater zuvor präsentiert hatte, stellten sich später im Gespräch beim auftraggebenden Unternehmen ganz anders dar."

Stallgeruch bringt Vorteile

Aus Sicht der hochkarätigen IT -Manager sind Allerweltsberater, die heute Möbeldesigner und morgen Pharma-Manager suchen, nicht die erste Wahl. Erwartet werden hingegen Branchenerfahrung und fachliche Kompetenz. Niemietz etwa schätzt Personalberater, die sich von ihrer Ausbildung her mit einem IT-Experten messen können: "Hat der Berater Stallgeruch, ergibt sich eine vorteilhafte Gesprächsbasis." Für Karsten Vor, IT Direktor von HoneyweIl Life Safety, sollte ernsthaftes Bemühen erkennbar sein. Werde ihm jedoch ein Job als IT-Leiter in einer kleineren Firma angeboten, "zeigt das doch klar: Hier hat der Research versagt."

Tiefer Einblick ins Unternehmen

Mit einer Branchenspezialisierung sind Headhunter sowohl bei Kandidaten wie bei auftraggebenden Unternehmen eindeutig im Vorteil. Holländer: "Spätestens wenn Fachleute mit am Tisch sitzen, zeigt sich, was der Berater kann." Den Konzern-Manager von Bayer überzeugen Berater vor allem durch ihre Persönlichkeit. Schließlich gewähre man ihnen tiefen Einblick ins Unternehmen, "die Chemie muss einfach stimmen". Bei Microsoft wird neben offener Kommunikation vom Personalberater auch Ehrlichkeit erwartet. "Er soll uns möglichst schnell mitteilen, wenn er eine Position nicht besetzen kann", redet Ackermann Klartext.

Personalberatung ist ein "People-Business", Vertrauen wird groß geschrieben. An langfristigen Geschäftsbeziehungen sind alle Beteiligten interessiert. "Arbeitet der Berater schon länger mit seinem Auftraggeber zusammen", bestätigt CIO Niemietz, "gibt das dem Kandidaten ein gutes Gefühl. So gewinnt das Projekt an Seriosität." Auch andere IT-Manager versprechen sich viel von dauerhaften Beziehung zu Personalberatern. "Ich bin mir ziemlich sicher, das wünschen sich viele CIOs", fasst Honeywell-Mann Vor seine Eindrücke zusammen, die er im Gespräch mit Kollegen vom "CIO Circle" gewonnen hat.

Wollen Personalberater mit Microsoft auf längere Sicht ins Geschäft kommen, werden sie zunächst auf die Probe gestellt. Einen langfristigen Rahmenvertrag ergattert, wer einen schwierigen Suchauftrag meistert. Laut Ackermann wird vertraglich festgelegt, wie schnell der Berater Kandidatenlisten präsentieren und eine Position besetzen muss. Bei Bayer wird erwartet, dass der Berater vier oder fünf überzeugende Kandidaten nach vorgegebenen Anforderungsprofilen vorstellen kann. "Nach welchen Methoden er sie auswählt", sagt Holländer, "interessiert uns nur am Rande." Dem schließt sich Ackermann an: "Vom Personalberater erwarte ich, dass er sich Kandidaten genau anschaut und dazu womöglich auch Kompetenzmodelle einsetzt. Aber wie er das macht, ist mir einerlei."

Kann es Unternehmen wirklich egal sein, wie ernst es der Berater mit der Diagnostik meint? Werden nicht die stets zitierten "schwarze Schafe" so ermuntert, es eher aufs Geld als auf eine seriöse Leistung anzulegen? In der Tat sind bei manchem Headhunter Zweifel an seiner Loyalität erlaubt, solange Kandidaten erst umworben, nach einer Absage aber fallen gelassen werden wie eine heiße Kartoffel. Immerhin vier von fünf CIOs haben diesen Eindruck. "Aus Sicht vieler CIOs scheinen Personalberater allein an der erfolgreichen Vermittlung interessiert zu sein", wundert sich Beck über diese Politik.

Dauerhafter Karrierebegleiter

Die letzte Sorgfalts- und Fürsorgepflicht liegt für CIO Niemietz nicht beim Berater, sondern bei der Personalabteilung: "Der Schlüssel muss ins Schloss passen. Das Unternehmen tut sich keinen Gefallen, wenn der Kandidat sich später nach der Einstellung ungeeignet erweist."

Wie viel Zeit wird für das Briefing des Personalberaters veranschlagt, wie tief wird ihm Einblick ins Unternehmen gestattet? "Wer weiß, dass es dem Abteilungsleiter an Tischmanieren mangelt oder in der Firma eher burschikos als gediegen zugeht", sagt ein Headhunter, werde nur Kandidaten präsentieren, die damit zurechtkämen. "Einem zwar hervorragend geeigneten, aber in diesem Umfeld überforderten IT-Manager werde ich abraten, den Job anzunehmen."

Diese Einstellung weist für Beck geradewegs in die Zukunft der Personalberatung. "Headhunter wollen ernst genommen und nicht wie Lückenfüller behandelt werden: Nicht das einmalige Angebot überzeugt, sondern eine dauerhafte Karrierebegleitung." Schon heute bieten erstklassige Berater neben der Suche auch ein umfassendes Talent- Management an. Kandidaten werden betreut, bis sie im neuen Betrieb Wurzeln schlagen, manche sogar über mehrere Karrierestationen hinweg. Professionelle Personalberatung heißt aber auch, den Geschäftspartner ernsthaft ins Gebet zu nehmen, wenn wiederholt Spitzenkräfte absagen, weil sie sich beim Vorstellungsgespräch von arroganten Unternehmensvertretern abgestoßen fühlen.

Kein Ausnahmefall, bestätigt Beck. Je stärker der Wettbewerb anziehe, desto mehr müssten Unternehmen in ihre Mitarbeiter investieren und sich als attraktive Arbeitgeber erweisen.